Меню
ГлавнаяБизнес-планы

Что такое диагностика профессионально значимых качеств специалиста. Научная электронная библиотека. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу

После того, как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т.е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.

Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся что называется «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.

Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик – коффициент валидности , определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т.п.). Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 14 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.

Таблица 14. Валидность различных диагностических методов

Как можно воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?

Существует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.

1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу. Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.

В табл. 15 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.

Таблица 15. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 50%

Табл. 15 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.

Эффективность отбора зависит и от базисной квоты , от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т.е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 16.

Таблица 16. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 20%

Табл. 16 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит слабым утешением.

Поэтому чрезвычайно важной является продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т.д.) для того, чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии, базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора, даже при правильном выборе диагностических методик.

Слабым местом методики является необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутерским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).

Второй недостаток методики – отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.

2. Анализ «издержки – прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки.

Для того, чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:

где r – коэффициент валидности методики диагностики, – среднее стандартизованное (выраженное в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, – среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. определяется по значению коэффициента валидности r и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).

(2)

где U – прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении – в долларах или в рублях), N A – количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов, Т – средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике), SDy – стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.

SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.

При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием – процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли – 50% менеджеров, какой – 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т.е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров – с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).

Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40% до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).

В окончательной оценке эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:

где С – затраты на оценку одного кандидата, N B – количество оцениваемых кандидатов, ΔU – прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.

Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т.п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100: 312 = 0,32 , т.е. 32%. Выбран вариант ассесмент-центра с валидностью r = 0,388 (для ассесмент-центра – невысокий показатель). Определяем Z x – ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для r = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Z x = 1,116.

С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет T = 2 года.

Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом обязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. д.) исчисляется в долларовом эквиваленте 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различающимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy = 8400 · 0,70 = 5880 USD.

Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится в долларовом эквиваленте приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 · 312 = 93600 USD.

По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: ΔU = 415617 USD.

Таким образом, вложение 93600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.

Анализ «издержки – прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):

где r 1 – валидность прежнего метода оценки персонала, r 2 – валидность нового метода оценки персонала, C 1 – стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, C 2 – стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.

Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1) до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).

Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: r 1 = 0,140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т.е. C 1 = 100 USD.

Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала – интервью (r 1 = 0,140) к более эффективному методу – ассесмент-центру (r 2 = 0,388).

Получаем: ΔU == 263079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).

Анализ «издержки – прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении и коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.

Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала. Первая группа методов – интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты – объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки менеджерского персонала.

Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий уровень стандартизированности – это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.

Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но также и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию – интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.

Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.

В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT – 2 и CFT – 3 (Р. Кеттел ), а также тест структуры интеллекта IST (Р. Амтхауэр ).

Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка , ОСТ (опросник структуры темперамента – В. М. Русалов ), в последнее время применяются также калифорнийский личностный опросник (CPI) и фрайбургский личностный опросник (две модификации – FPI и FPI-R).

Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьирования.

Вторая группа методов – суждения коллег, биографические методы и ассесмент-центр – имеют общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение – метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой , причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ассесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.

Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают кандидата с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения – он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации . Второе ограничение области применения метода – трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы кандидата.

Особое место в системе диагностических методов занимают ситуативные методы . Они очень редко применяются изолированно от других методов, кроме того, на практике ситуативные методы по одному не применяются, а используются в какой-то комбинации. Обычно эти методы входят как составная часть в структуру методов ассесмент-центра, и их использование является непременным атрибутом и характерной особенностью высокоэффективной в целом технологии ассесмент-центра.

Интервью. Эффективность этого метода оценки персонала очень сильно зависит от содержания (основных тем и вопросов интервью), техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит.

Содержание интервью. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизационно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.

С точки зрения целей можно выделить два вида интервью: интервью для оценки кандидатов при приеме на работу и интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала.

Интервью при приеме на работу включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых/свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.

Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т.е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):

что представляет собой организация : область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;

что предлагается кандидатам – информация о вакансии : общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);

кого ищет организация – общие требования к кандидатам : образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;

что предлагает организация – стимулирование : размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т.п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.

Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией.

Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью:

Интервью дает не только словесный диагностический материал (ответы, высказывания кандидата), но и возможность наблюдать его поведение в ситуации интервью, т.е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.

Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию. Данная информация обычно резюмируется и выражается в явном, количественном виде с помощью оценочных шкал . С помощью этих шкал интервьюер может оценить высказывания и поведение кандидата в их взаимосвязи. Пример оценочных шкал для наблюдения в ходе интервью приведен в табл. 17.

Таблица 17. Оценочные шкалы для наблюдения в ходе интервью

Оценка проводится по приведенному в табл. 17 набору биполярных 5-балльных шкал. Набор шкал избыточен и на практике используется только часть из них. Шкалы для оценки выбираются в соответствии с требованиями должностной позиции, для которой подбираются кандидаты.

При оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути менеджера основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание менеджера только пополняется данными о новых событиях. Таким образом, основное содержание интервью для действующих менеджеров ориентировано на систематическую оценку деятельности менеджера в организации.

Соответственно основными темами интервью становятся:

– анализ актуальных задач менеджера (оценка задач и результатов деятельности, изменения областей задач, оценка сильных и слабых сторон менеджера),

– анализ задач в будущем (цели, задачи, ожидания, возможности повлиять на ситуацию),

– предпосылки развития (потребность в образовании и обучении, использование сильных сторон, компенсация недостатков, изменение стиля руководства),

– оценка возможностей руководимой группы,

– карьерные ориентации менеджера (личные амбиции, идеи по поводу будущего организации и подразделения, место менеджера в реализации этих идей).

Техника проведения интервью. Хотя наблюдение за интервьюируемым человеком дает весьма ценные для диагностики данные, основной результат интервью – это все-таки словесный фактический материал. Чтобы его получить, кроме прямых, «лобовых», вопросов по заданным темам применяются также специальные технические приемы диагностического интервью.

Необходимость их использования продиктована по меньшей мере двумя обстоятельствами: частой склонностью человека в ситуации оценивания давать заведомо желательные ответы, рисующие его «образ» в благоприятном свете, или «закрываться», ограничиваться в ситуации оценки простыми, односложными, неразвернутыми и потому малоинформативными ответами.

Для получения более глубоких и информативных диагностических данных используются специальные технические приемы. Основная идея разработки этих приемов – превращение интервьюируемого из объекта допроса в равноправного партнера по коммуникации и побуждение его к активному размышлению вслух, анализу и интерпретации событий и ситуаций из своего прошлого, настоящего и будущего. Понятно, что в процессе такого анализа проявляются интеллектуальные, профессиональные и личностные особенности менеджера, присущий ему уровень понимания ситуаций и имеющиеся у него представления о возможных способах действий. Таким образом интервьюируемый трансформируется из пассивного объекта исследования в субъекта – исследователя, который рефлексирует и интерпретирует свое собственное поведение.

Рассмотрим некоторые технические приемы углубленного интервью.

1. Задаются вопросы о сильных и слабых сторонах партнеров интервьюируемого по взаимодействию в совместной деятельности в прошлом и настоящем (учителя, руководители, подчиненные, коллеги, деловые партнеры). Когда интервьюируемый «рисует» портрет этих людей в контексте реальных ситуаций, он рассказывает на самом деле о том, что важно для него лично, что он ценит в людях, что принимает, что отвергает, на что ориентирован в практическом взаимодействии с другими людьми и т.д. Таким образом, мы имеем дело с проекцией: в рассказе о других людях открывается личность самого рассказчика, его установки, ценностные ориентации, признаки, в которых он описывает других людей, его собственная менеджерская концепция.

2. «Монологическое интервью»: интервьюируемый рассказывает о важной ситуации из своего профессионального прошлого, а затем начинается основная диагностическая часть интервью, разыгрывается воображаемый диалог значимых участников ситуации, которые эту ситуацию обсуждают. Интервьюируемый формулирует не только ответы, но и вопросы от имени одного участника ситуации другому. Интервьюер только иногда, в случае заминок, побуждает интервьюируемого к речевым действиям замечаниями такого рода: «А что об этом факте сказал Ваш упрямый сотрудник Х ?»; «А что на это ему ответил Ваш коллега и союзник Y ?». Поскольку интервьюируемый сам формулирует и вопросы, и ответы, интервью фактически превращается в монолог.

3. Ситуативное интервью: вместе с интервьюируемым разбираются и «проигрываются» ключевые ситуации, которые могут возникнуть в будущем в предстоящей ему менеджерской деятельности. Ключевые ситуации подбираются на основании анализа требований деятельности.

4. Возможны варианты ситуативного интервью, когда рассматриваются реальные ситуации из прошлого оцениваемого.

Варианты (3) и (4) ситуативного интервью предполагают какую-то систему описания и анализа ситуативного поведения. Можно описывать поведение в терминах «исходная ситуация » – «действия » – «результат ». В этом случае предметом анализа становятся представления интервьюируемого о ситуации, репертуаре возможных действий, области значимых результатов. На основании этого строится прогноз его действий в управленческих ситуациях в будущем.

Можно описывать поведение в терминах «ожидания » – «значения ».* Тогда акценты в анализе ситуации меняются и система вопросов к испытуемому – также. Например, общая схема вопросов для описания конкретных ситуаций может быть такой, как представлено на рис. 11.

* Krampen G. Handlungstheoretische Persönlichkeitspsychologie. Göttingen, 1987.

Валидность метода интервью очень сильно зависит от квалификации интервьюера. Техники углубленного интервью могут использоваться только подготовленными специалистами-психологами. На практике отбор кандидатов на вакансии и оценку действующего персонала с помощью интервью часто проводят менеджеры по персоналу и линейные руководители. При этом используются упрощенные схемы тематизированного интервью. Однако даже упрощенное интервью дает мало-мальски ценные данные только при предварительной подготовке интервьюера.

Подготовка интервьюера. Поскольку интервью представляет собой коммуникацию, необходима прежде всего коммуникативная подготовка интервьюера. Содержание этого вида подготовки включает в себя освоение техники установления и поддержания контакта и техники ориентации в высказываниях партнера. По форме проведения это разновидность обычного поведенческого тренинга.

Тем, кто не прошел специальной подготовки как интервьюер, обычно предлагаются простые рекомендации по подготовке и проведению интервью.

Рассмотрим вначале особенности подготовки и проведения интервью для отбора кандидатов (внешних, не из числа сотрудников организации) на вакансии.

Подготовка интервью. Основная цель подготовки – разработать схему полуструктурированного тематического интервью. Для этого необходимо ознакомиться с имеющимися на кандидата исходными материалами (заявление, анкеты, резюме, рекомендации, данные диагностики, если они имеются), проанализировать требования должностной позиции, сформулировать предположения (гипотезы) о соответствии областям требований и наметить сгруппированные по темам вопросы, которые необходимо кандидату задать для проверки гипотез (рис. 12).

Результатом подготовки является рабочая схема интервью. В простейшем случае схема выглядит, как это показано в табл. 18.

Таблица 18. Рабочая схема интервью

Подготовка интервью включает в себя также создание условий для его проведения: подходящее помещение, отсутствие телефонных звонков, табличка «Не мешать» на двери, только необходимый материал на столе. Для интервью должно быть отведено достаточно времени: чтобы подготовиться психологически, чтобы проводить интервью без стресса, чтобы было время «переварить» впечатления и сделать выводы.

Проведение интервью. Эффективное управление ходом интервью означает поддержание контакта с кандидатом и правильное использование различных видов вопросов.

Для поддержания контакта необходимо: быть серьезным, но не напряженным, «теплым», но не фамильярным, не настаивать на областях вопросов, которым кандидат сознательно или бессознательно сопротивляется, спрашивать только о сведениях, которые можно реально использовать для оценки (следить за своим любопытством), пояснять процесс интервью, когда это нужно.

В таком случае можно постепенно снять неблагоприятные для интервью помехи: нервозность, «защитные» реакции кандидата, «разыгрывание роли», внутренние помехи (усталость, озабоченность кандидата не имеющими отношения к интервью проблемами и т.д.).

Поддержание контакта связано также с правильным использованием различных видов вопросов: дело в том, что вопросы могут разрушать или, наоборот, усиливать контакт с кандидатом. В табл. 19 приведены примеры воздействия вопросов на уровень контакта.

Таблица 19. Влияние различных видов вопросов на уровень контакта с кандидатом

Ответы кандидата иногда бывают поверхностными или чересчур абстрактными, формальными. Управление ходом интервью в этом случае достигается использованием углубляющих или конкретизирующих вопросов. Например, кандидат мог сказать, что он был не доволен уровнем исполнительской дисциплины в своей организации. Углубляющий вопрос в этом случае может прозвучать так: «Как вы думаете, а почему сотрудники были так необязательны?». Углубляющий вопрос побуждает к анализу причин сложившейся ситуации. В ходе такого анализа проявляются интеллект, компетентность, установки и управленческий стиль кандидата. Конкретизирующий вопрос формулируется по другому: «А в чем именно проявлялась низкая исполнительская дисциплина?». Конкретизирующий вопрос позволяет уточнить представления кандидата о том, что такое в его понимании низкая или высокая дисциплина, каков уровень его дисциплинарных требований и стиль контроля.

Использование углубляющих и конкретизирующих вопросов-операторов: «Почему..?» и «В чем это проявляется..?» – позволяет регулировать уровень глубины/поверхностности и абстрактности/конкретности ответов кандидата.

Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью «на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.

В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании , т.е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.

В этом случае в организации имеется достаточно богатая информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть собрана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.

Подготовка интервью. Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.

Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.

Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет (см. рис. 13).

План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 14.

Проведение интервью. Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.

В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.

Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых , особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый – сотрудник организации и может опасаться неправильного использования полученной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую – при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.

Во-вторых , в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.

В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.

Ситуативные методы. Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:

«почтовая корзина»,

доклады и презентации,

ролевые игры,

групповые дискуссии,

анализ случаев («кейс – метод» ),

игры на планирование,

сценарный метод.

Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств менеджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).

В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения – шкальные оценки. Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.

1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры – от 1 часа до 4 час.

Область оценки : концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам.

2. «Презентация», «доклад»: Доклады (устные) на избранную тему, либо презентация себя как руководителя подразделения (организации), презентация организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема – от 5 до 10 мин.; глобальная тема – от 15 до 30 мин. Длительность доклада или презентации – от 10 до 30 мин.

Область оценки : концептуальня подготовка, устная коммуникация, устойчивость к стрессу, самовосприятие, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивергентное мышление, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, кооперация, контактность.

3. Групповая дискуссия: группе оцениваемых кандидатов предлагается свободно, без специально назначенного руководителя обсудить какую-либо дискуссионную тему, связанную с профессиональной деятельностью или проблемами организации. Продолжительность дискуссии обычно не более часа. После завершения дискуссии участники поочередно излагают свое впечатление о ходе и результатах дискуссии.

Область оценки: концептуальные качества (систематическое мышление, мышление при плохо структуризированной проблеме, открытость будущему и изменениям, чувствительность к слабым сигналам), стиль руководства (активность, особенности позиции и роль в групповой работе, способность быть экспертом или использовать экспертов, ценности и ответственность, доми-нантность), коммуникативные качества (стиль коммуникации, разрешение конфликтов, кооперация).

При групповой работе (например, о дискуссиях) применяются также техники категориального наблюдения. Ниже приведена схема наблюдения, предложенная Р. Бейлсом . Единицей (категорией) наблюдения в схеме является интеракция (единичное взаимодействие между членами группы).

Интеракции делятся на следующие группы: (4)-(9) – область задачных интеракций («внешняя» ситуация, дифференциация группы), (1)-(3) и (10)-(12) – область социально эмоциональных интеракций («внутренняя» ситуация, интеграция группы). Задачные интеракции, в свою очередь, делятся на активные : (4)-(6) , и пассивные : (7)-(9).

Социально-эмоциональные интеракции разделяются на позитивные (позитивный вклад в групповую атмосферу и интеграцию группы) и негативные (негативный вклад).

Наконец, интеракции разделяются по принадлежности к фазам группового процесса решения задачи:

Ориентация в проблеме: (6), (7),

Оценка: (5), (8),

Контроль: (4), (9),

Принятие решения: (3), (10),

Снятие напряженности: (2), (11),

Интеграция: (1), (12).

В табл. 20 приведены описания отдельных категорий схемы наблюдения.

Таблица 20. Схема категориального наблюдения

По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы особенно активен оцениваемый кандидат, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи).

После многолетних исследований была проведена ревизия схемы Р. Бейлса . Оказалось, что некоторые интеракции встречаются на практике очень редко и заслуживают исключения из схемы, а некоторые внутренне не однородны и должны быть «расщеплены» на несколько отдельных интеракций. Ниже приводится ревизия схемы наблюдения Р. Бейлса , проведенная А. Боргаттой . Поскольку интерпретация для новой схемы осталась прежней, приведены две нумерации категорий наблюдения (интеракций) – по Р. Бейлсу и по А. Боргатте (см. табл. 21).

Таблица 21. Схема категориального наблюдения А. Боргатты

Среди категориальных схем наблюдения встречаются и специализированные, предназначенные для оценки отдельных аспектов поведения менеджера. Ниже приведена схема наблюдения Картера , диагностирующая руководящее поведение в группе. Схема наблюдения включает в себя несколько классов категорий наблюдения:

I. Поведенческий класс. Выражение чувств:

1. Агрессивность или разозленность (злость).

2. Боязливость или нерешительность.

3. Внимание или готовность.

4. Смущение или готовность.

5. Готовность к кооперации.

6. Уступчивость (мягкость).

7. Недовольство.

8. Формальность, резервированность.

9. Дружественность.

10. Негативизм или строптивость (непослушание).

11. Довольство или удовлетворенность.

12. Превосходство.

II. Делает предложения и инициирует действия:

1. Просит о внимании или чтобы его заметили.

2. Просит об информации и фактах.

3. Анализирует ситуацию, интерпретирует.

4. Просит о выражении чувств или мнений.

5. Предлагает свои действия.

6. Предлагает действия для других.

7. Поддерживает или поясняет свое предложение.

8. Защищает свои предложения.

9. Инициирует включение в задачу действия, которые возобновляются или продолжаются.

10. Поддерживает предложения другого.

12. Информирует.

13. Имеет представление в связи с чем-то.

14. Общая дискуссия о задаче.

15. Выражает мнение.

III. Противоречит и аргументирует (определенному значению):

1. Отклоняет или скептичен.

2. Возражает другому.

3. Противоречит другому горячо (вспыльчив).

4. Грубит и принижает других.

5. Дерзит, держит себя заносчиво.

IV. Берет на себя руководящую роль в процессе действий:

1. Информирует об осуществлении действия.

3. Желает, чтобы нечто сделали.

4. Просит о помощи другим.

5. Просит о помощи себе.

6. Интегрирует группу.

V. Принимает подчиненную роль в процессе решения задачи:

1. Следует предложениям и указаниям.

2. Предлагает свою помощь, помогает.

3. Делает что-то вслед за другими.

4. Просит разрешения.

5. Работает вместе с другими.

6. Отвечает на вопросы.

7. Выполняет несложную работу вместе с другими.

8. Выполняет несложную работу (один).

9. Помогает (пассивно).

VI. Нерезультативное в непродуктивное поведение при решении задачи:

1. Инициирует действия, которые не возобновляются и не продолжаются.

2. Нерезультативная вербальная перебранка.

3. Слушает, ничего не выражая, безучастно.

VII. Различное:

1. Стоит рядом и ничего не делает.

2. Работает с активностью, которая ничего не дает для решения групповой задачи.

3. Участвует в болтовне во время работы.

Основные диагностические классы: IV (принятие руководящей роли ) и V (принятие подчиненной роли ). Остальные классы категорий демонстрируют форму и стилистические особенности принятия той или иной роли.

Биографические методы. К биографическим методам, получившим достаточно широкое распространение в прикладных разработках, относятся биографические опросники и метод критических жизненных событий.

Биографические опросники относятся к числу старейших методов отбора персонала. Впервые они были применены в США в 1894 г. для отбора страховых агентов. В практике отбора менеджеров активно применяются начиная с 50-х годов XX в.

Основной принцип построения биографических опросников – поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности. События жизненного пути личности, характерные черты поведения и установки в различных ситуациях в прошлом рассматриваются с точки зрения их связи с профессиональной успешностью в будущем. Эвристической основой для построения опросников при этом являются два приема:

– анализ деятельности с целью выделения характерных ситуаций и черт успешного профессионального поведения,

– поиск сходных ситуаций и черт на отрезках жизненного пути, предшествующих выполнению деятельности, пригодность для которой оценивается.

При этом содержание опросника охватывает не только профессиональную, но все остальные жизненные сферы личности. В остальном биографический опросник конструируется также, как и обычный личностный тест, с использованием таких же психометрических процедур. Таким образом, основной принцип построения биографических опросников – изоморфность ситуаций и поведения испытуемого в прошлом и будущем.

С этим связана некоторая эклектичность биографических опросников, включающих в себя весьма разнородные с психологической точки зрения данные. Это отличает их от личностных опросников, в основу которых положена более или менее последовательная концепция личности (индуктивно-дедуктивный подход по Р. Кэттелу ). В этой связи известный систематик методов психодиагностики Р. Егер говорил, что личностный опросник больше тестирует (испытывает), а биографический – инвентаризирует.

Таким образом, для построения биографического опросника необходимо «инвертаризировать» биографические данные, описывающие жизненный путь личности в условиях определенной культуры, а затем эмпирически выделить из них данные, связанные с успешностью деятельности и определить их факторную структуру.

Существенной трудностью при этом является наличие не только культуральных различий, затрудняющих перевод и адаптацию биографических опросников, но и различий между когортами. Когорта – это популяция лиц с близкими годами рождения. Поскольку свой жизненный путь представители различных когорт проходят в разных культурно-исторических, эпохальных условиях, у них могут резко различаться и состав, и предикторная значимость биографических данных. Особенно это характерно для нынешней России, в которой представители разных когорт развивались в достаточно сильно отличающихся условиях, и состав нормативных для каждой когорты событий оказывается совершенно разным.

Несмотря на существование культуральных различий, по результатам биографических исследований менеджеров были выделены общие для различных культур биографические факторы: вертикальная профессиональная мобильность за счет хорошего образования, реалистические ориентации, адекватное восприятие собственных способностей в абстрактных областях, позитивные установки по отношению к семье, самостоятельность, ответственность, ориентация на профессиональные задачи, социальная активность в межличностных отношениях, конформное (без конфликтов) приобретение успеха, зрелость, психическая и интеллектуальная результативность. Таким образом, есть основание предполагать наличие общих особенностей жизненного пути успешных менеджеров, перекрывающих частично даже влияние культурных различий.

Ниже приводится сводка биографических данных как предикторов профессиональной успешности менеджеров по результатам исследований, проведенных в США и Западной Европе. Данные систематизированы в соответствии с основными видами профессиональных требований к менеджеру.

А. Область функциональных требований:

а1) мотивационные и волевые качества: степень мотивации достижений; конкретные карьерные цели уже при вступлении в профессию; укрепление позиций независимо от любого начальника; активное участие в определении собственных задач; стремление к власти, автономии и статусу; степень идентификации себя с предприним

Каждый хороший руководитель заботится об укреплении авторитета и повышении эффективности своей деятельности. Грамотный управленец всегда заинтересован в получении достоверной информации о своих потенциальных возможностях, личностных особенностях, профессиональных качествах. Ведь известно, что большинству людей сложно оценить себя объективно. Часто мы, либо слишком требовательны к своей персоне, либо, наоборот, склонны несколько «приукрашивать» наши достоинства. В подобных случаях неоценимой бывает профессиональная помощь квалифицированного специалиста.

Бизнес-консультирование, психологическая диагностика - методы, которые позволят Вам получить достоверную информацию о своём характере, положительных, отрицательных личностных и профессиональных качествах. Кроме этого, опытный специалист, на основе полученных в исследовании данных, сможет дать Вам ценные рекомендации по повышению эффективности своей работы, преодолению тех или иных душевных проблем, оптимизации деятельности всего предприятия.

Однако практика показывает, что некоторые руководители зачастую без особого энтузиазма относятся к подобным диагностическим обследованиям, даже в том случае, если речь заходит о тестировании у профессиональных специалистов-психологов? Основной причиной этому чаще всего является нехватка времени. Понятно, что многие управленцы и без того имеют ненормированный рабочий день и выкроить из своего графика два-три часа на прохождение диагностики для них кажется слишком расточительным. Однако не стоит забывать, что мы живём в век новых технологий, где полезная информация нередко приравнивается к объективным ценностям, поскольку она позволяет увеличить производительность труда и значительно улучшить качество жизни руководителя.

ДЛЯ ЧЕГО ЖЕ ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ?

В построении бизнеса невозможно обойтись без изменений, и большинство управленцев это прекрасно понимают. Чтобы научиться выживать в условиях рыночной экономики сегодня, компании должны выходить на совершенно новый уровень деятельности. Иные требования предъявляются и к руководителям предприятий, которые обязаны соответствовать своему статусу, всегда быть в курсе событий и владеть ситуацией.

Рыночная обстановка меняется, практически, ежедневно: появляются новые направления, образуются дочерние филиалы и департаменты, внедряются информационные системы управления и инновационные технологии. Все эти аспекты требуют преобразований в общей структуре бизнеса, а также - в системе личностных и профессиональных качеств руководящего звена предприятий. Диагностика позволяет лидеру определить свои сильные и слабые стороны, создать индивидуальную стратегию по достижению поставленных целей.

ВОЗМОЖНОСТИ ДИАГНОСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Какова основная цель работы управляющего состава компании? Эффективное, качественное и своевременное выполнение своих профессиональных обязанностей – руководство деятельностью предприятия, его развитие, совершенствование, повышение доходности. Что для этого нужно? Иметь определенные профессиональные знания, умения, личностные характеристики и стремление к успеху.

Диагностика руководителя позволяет:

  • измерить степень управленческого потенциала,
  • определить степень конфликтности руководителя и доверия к нему подчинённых,
  • открыть для управленца приоритетные направления в работе,
  • показать новые возможности,
  • поднять боевой дух, повысить самооценку и усилить мотивацию.

Понятно, что подобная работа должна проводиться силами внешних экспертов, для того, чтобы обеспечить объективную оценку полученных данных. Способы проведения диагностики руководителя достаточно разнообразны, начиная с простых тестов и заканчивая сложными программами, требующими точных расчетов.

Мы используем в диагностических процедурах только проверенные, опробованные методики, доказавшие свою эффективность и результативность. В каждом конкретном случае мы подбираем особый комплекс методов исследования, учитывающих специфику предприятия, отрасль в которой оно функционирует, особенности коллектива. Индивидуальный подход, значительный опыт, профессионализм и ориентация на интересы клиента – основные принципы нашей работы.

КАК ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Диагностика управляющего звена осуществляется в несколько этапов и включает в себя, в первую очередь, исследование профессионально-важных качеств испытуемого. Подобные процедуры позволяют определить точный психологический портрет руководителя и выявить его потенциальные возможности на рабочем поприще. Диагностика управляющего состава будет значительно отличаться от подобных исследований для подчинённых.

Кроме оценки профессиональных знаний и навыков, диагностика руководителя в обязательном порядке включает в себя тестирование, которое направлено на выявление его личностных характеристик. Это может быть исследование интеллекта и внимательности, стрессоустойчивости, ответственности и умения реагировать на любую нестандартную ситуацию. Использование различных методов в комплексе позволяет создать как можно более точный портрет человека, занимающего руководящую должность.

ЧТО ДАЁТ В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Диагностика руководителя открывает новые горизонты в работе предприятия.

В конечном итоге она выполняет следующие функции:

  • Выявление сильных и слабых сторон руководителя.
  • Определение стратегии и тактики поведения управленца.
  • Планирование кадровых перестановок, ротация высшего менеджмента.
  • Целенаправленное построение на предприятии новой организационной структуры.

Диагностика руководителя - важнейший аспект для самопознания и отличный инструмент для людей, практикующих деловое общение.

Зная свои профессиональные и личностные особенности, перспективы развития, человек получает возможность эффективно выстраивать гармоничные отношения, как с высшим руководством, так и с подчинёнными.

Для каждого предприятия также будет полезным проведение комплексной диагностики персонала. Комплексная диагностика даёт оценку управленческой ситуации в целом: проблемы, возможности, поведение людей, процессы, структура, центры влияния и авторитет руководящего звена. Подобного рода исследования очень важны при смене начальствующего состава, они позволяют выбрать достойного кандидата на роль будущего директора, или же в острых кризисных ситуациях, когда предприятие буквально разваливается на глазах.

Диагностика руководителя в любом случае станет полезной как для самого лидера, так и для всей компании, даже если её результаты не будут использованы в полной мере. Это - ответственный поступок руководящего лица, который готов сделать шаг навстречу коллективу. Сегодня подобные исследования приобретают всё большую популярность и это - вполне очевидно, ведь многие владельцы предприятий понимают – чтобы бизнес всегда процветал и развивался, в первую очередь, нужен отличный командир.

Считаете, что Ваша компания нуждается в позитивных преобразованиях?

Начтите с себя!

Профессиональная диагностика поможет Вам определить путь дальнейшего развития!

К основным методам диагностики профпригодности специалистов можно отнести ряд методов. Рассмотрим их. Первый метод ограничивается определением профпригодности, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать: 1) профессиографические исследования;

2) определение списка ПВК, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

3) разработка методик и организационных процедур определения профпригодности претендентов при отборе в процессе найма;

4) организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профотбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список ПВК и требований, которыми должен обладать работник для успешного выполнения данного вида работ и степени их выраженности.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категорий важных.

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности. К группам профессиональных качеств относятся:

а) Профессиональные знания:

Общие профессиональные знания;

Знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

Знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

б) Деловые качества:

Дисциплинированность, ответственность;

Честность, добросовестность;

Компетентность; инициативность;

Целеустремленность, настойчивость;

Самостоятельность, решительность.

в) Индивидуально-психологические и личностные качества:

Мотивационная направленность;

Уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

Внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

Память (долговременная, оперативная);

Мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);

Гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).


г) Психофизиологические качества:

Выносливость, работоспособность;

Острота зрения; глазомер;

Цветовосприятие;

Острота слуха;

Дифференциация звука;

Дифференциация запаха;

Простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список ПВК является ориентировочным.

При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

В приложении 7 представлены общие данные по приведенному списку ПВК и рекомендуемым методикам их оценки.

Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-заданиям, составленным по стандартной форме.

Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос, интервью, заполнение анкет, обработку и оценку результатов опроса.

Эффективность метода интервью оценки персонала, очень сильно зависит от содержания, техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится.

С точки зрения целей, можно выделить два вида интервью:

1) интервью для оценки кандидатов при приеме на работу (включает в себя обычно следующие основные диагностические темы: происхождение, образование, профессиональная карьера, самооценка, цели и планы на будущее, особые интересы и т.п.);

Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией. Структура интервью задаёт и определённый порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью.

Интервью дает не только словесный диагностический материал, но и возможность наблюдать поведение в ситуации интервью, т. е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.

2) интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала. При оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание только пополняется данными о новых событиях.

Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части; провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуацийможно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов: «почтовая корзина», доклады и презентации, ролевые игры, групповые дискуссии, анализ случаев («кейс-метод»), игры на планирование, сценарный метод (Приложение 8).

Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств менеджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные.

Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы, имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности. Для каждого в зависимости от исследования, от задачи стоящей перед психологом, достаточно использовать 3-4 методики. Важно, что бы набор использованных тестов позволил описать целостный портрет и охватывал разные аспекты личности.

Набор используемых методик может включать тесты характеризующие: мотивы труда (деятельности), оценки интеллектуального развития, эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств руководителя и психофизиологических качеств (Приложение 9).

Эффективность психодиагностической модели подтверждена на практике. Прослеженные в течении 5-20 лет судьбы людей, которым были даны рекомендации по выбору профессиональной деятельности, позволили убедиться в высокой прогностической надёжности тестов, особенно тогда когда исследования проводились специально обученным психологом .

Оценка профессиональных знании (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена, по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться в устной, письменной форме, а так же и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

Деловые качества кандидатов оцениваются экспертным путем с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные.

Индивидуально-психологические, психофизиологические, личностные качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений.

Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом, на которое принимается кандидат.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко представляется в листе согласований. Заключение психолог должен делать развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

В профессиональной диагностике используют большое количество разнообразных методов. Рассмотрим позадачно некоторые из них.

Наблюдение за реальным процессом труда – распространенный метод профессиональной диагностики, особенно в ситуации профессиональной аттестации. Такое наблюдение основывается на фиксации всех операций и трудовых действий с использованием заранее подготовленного развернутого протокола. Наблюдение, сопровождаемое видеозаписью или хронометражем значительно повышает возможности оценки и интерпретации результатов.

Трудовой метод – человек (например, психолог), изучающий профессию, сам пытается ее освоить. В одном лице соединяется специалист, знающий профессиональную деятельность, и психолог, умеющий ее описать. В ходе освоения новой профессии человек записывает ход рабочего дня, трудности, упражнения, особенности утомления, соображения по организации труда, осуществляет хронометраж рабочего дня.

Метод рационализации и реконструкции существующих профессии . Специалисты могут осуществлять: рационализацию трудового процесса – уточнение необходимого состава трудовых действий, исключение ненужных приемов и операций, усиление акцента на тех трудовых операциях, которые обеспечивают наибольшую полноту проявления способностей специалистов, сохраняют психологические ресурсы личности и т.д.

Для осознания человеком профессии и своего места в профессии кроме указанных выше методов, можно использовать такой прием, как построение профессиограммы своей профессии. Человеку предлагается раскрыть профессиограмму своей профессии, отвечая на вопросы: в чем предназначение данной профессии, ее главные задачи в обществе, в чем состоит результат труда в данной профессии, что является предметом ее труда и т.д.

Понимание человеком объективного состава труда в профессии выявляется сопоставлением родственных профессий и в ходе применения проективных заданий с изображением неясных ситуаций и вопросами типа «Что делает специалист в этой ситуации? Что вызвало эту ситуацию? Каков ее исход?».

Активно используется прием ранжирования профессионально-важных качеств профессии по степени их значимости для субъекта.

Для изучения самоосознания человеком наличия у себя необходимых психологических качеств можно рекомендовать прием свободного самоописания себя как профессионала (включая самоописание «глазами коллег»).

Метод экспертных оценок – прием, используемый для оценки состояния трудовой деятельности человека. Одна из трудностей при использовании экспертных оценок – подбор квалифицированных экспертов и выработка критериев оценки труда специалиста. Содержание приема заключается в том, что процесс и результат труда человека оценивают по соответствующим критериям эксперты.



При анализе мотивации труда надежным приемом может быть постановка человека в экспериментальную ситуацию профессионального выбора . Ситуация выбора всегда выявляет наличие и соподчинение мотивов – что важнее, например, для человека. Данные для выявления внутренних ориентиров, целей, мотивов специалиста дает биографический метод (изучение биографии человека) и вопросы типа: припомните значимые для вас события профессиональной жизни; какие выборы вам приходилось делать и почему они были сделаны; какое влияние эти выборы оказали или еще могут оказать на вашу последующую жизнь; какие цели вами ставились в профессиональной деятельности и какие были достигнуты, какие цели и возможности были упущены и т.д.

Для выявления сравнительной значимости осознаваемых человеком мотивов широко используется ранжирование мотивов и целей профессиональной деятельности по степени их значимости .

Уровень притязаний в профессиональной деятельности выявляется тестовыми заданиями и заданиями различной трудности , где можно определить, как человек оценивает объективную трудность задачи, свои профессиональные способности в целом, субъективную вероятность успеха (доступность решение), интенсивность личных усилий, которые необходимо приложить.

Для диагностики эмоциональных состояний в профессиональной деятельности можно применить прием цветограммы . На разных этапах профессиональной деятельности человек фиксирует карандашом разного цвета свои эмоциональные состояния: красный – восторженное настроение, оранжевый – радостное; зеленый – спокойное, уравновешенное; фиолетовый – тревожное, напряженное, черный – уныние, разочарование, упадок сил.

При изучении состояния операциональной сферы профессиональной деятельности могут использоваться беседы , опросники , выявляющие осведомленность человека в соответствующих науках и областях знаний, а также непосредственное наблюдение, фиксация трудового процесса, «фотография» рабочего дня .

Для изучения профессионального самосознания применяют методический прием – «профессиональный автопортрет» . Специалисту предлагается составить портрет самого себя как специалиста своей профессии, соотнести его после этого с профессиограммой или с идеальным портретом специалиста.

При характеристике операциональной сферы особое внимание уделяется методу анализа продуктов труда работника . Сравнивается полученный результат с профессиональными стандартами (гостами, инструкциями, квалификационными требованиями и др.). Вариантом метода может быть прием анализ бракованной продукции, который позволяет выявить, каких психологических качеств не хватает у работника, выпустившего данный продукт, например, точности глазомера или координации движений у рабочего.

(Документ)

  • Овчарова Р.В. Справочная книга Социального педагога (Документ)
  • Профессионально значимые качества и свойства личности будущего специалиста в процессе физического воспитания. Самоконтроль (Документ)
  • Лекция - Профессионально-педагогическая подготовка будущих учителей физической культуры (Лекция)
  • Дети-сироты: консультирование и диагностика развития (Документ)
  • Право социального обеспечения ответы к экзамену (Документ)
  • Реферат - Профессионально-прикладная физическая подготовка (Реферат)
  • Гужаловский А.А. Развитие двигательных качеств у школьников (Документ)
  • Симоненко В.Д., Ретивых М.В. Общая и профессиональная педагогика (Документ)

    • n1.doc

    УДК 378.l (075) ББК 74.584 я 73

    Печатается по решению Редакционно-издательского совета Белгородского государственного университета

    Шаповалова, И.С.

    Ш 24 Диагностика профессионально важных качеств со-

    Циального работника: Учеб.-метод, пособие / И. С. Шапо­валова. - Белгород: Изд-во БелГУ, 2004. - 80 с.

    Данное учебно-методическое пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «социальная рабо­та». В нем предложены комплексная программа диагностики профессионального соответствия потенциальных специалистов и методика построения личностного профессионального про­филя.

    УДК 378.) (075) ББК 74.584 я 73

    © Белгородский государственный университет, 2004


    ВВЕДЕНИЕ

    Мы предлагаем Вам методические разработки, цель которых - оп­ределить уровень развития профессионально важных качеств у социаль­ного работника (настоящего или будущего).

    Здесь Вы найдете описание специальных качеств социального ра­ботника, обоснование их необходимости в его профессиональной дея­тельности, диагностику, доступную даже для неспециалиста, интерпре­тацию ее результатов и предложения по коррекции или развитию необ­ходимых в социальной работе качеств.

    Наши разработки помогут Вам получить более полное представле­ние о профессиональных личностных качествах социального работника, о его морально-этическом облике и проверить, насколько Ваш собст­венный психологический портрет вписывается в эти рамки. Благодаря построенному в результате собственному профессиональному профилю, Вам будет легче работать над собой или Вы сможете примириться с те­ми трудностями, которые могут у Вас возникнуть на рабочем месте.

    Основное внимание в пособии уделяется диагностике качеств толерантно-эмпатийного блока, являющихся профессионально важными для студентов специальности «социальная работа».

    Как показывают исследования, проведенные среди студентов спе­циальности «социальная работа», основные проблемы профессиональ­ного соответствия выявляются именно среди показателей толерантности и эмпатии будущих специалистов (табл. 1).

    Таблица 1

    Анализируя средние показатели, нельзя не обратить внимание на следующие проблемные моменты:


    1. низкий показатель альтруизма;

    1. категоричность оценок окружающих и тенденция оценивать людей исходя из собственного «Я» довольно велики;

    1. низок показатель коммуникативной толерантности;

    1. очень низок показатель эмпатии к пожилым людям (это пер­вые клиенты социального работника);

    2. общий уровень доброжелательности не превышает средних показателей;

    3. средний индекс профессиональности по толерантно-эмпа-тийному блоку достигает 5,3 балла.
    Основываясь на полученных данных, построим диаграмму спе­циальных профессиональных качеств будущего социального работника (диагр. 1).

    Диаграмма 1

    Часть 1. СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОФЕССИОГРАММА СОЦИАЛЬНОГО РАБОТНИКА

    Профессионализм как одно из ведущих слагаемых социальной ра­боты формируется на основе личностных и профессиональных качеств, ценностных ориентации и интересов социального работника. Развитию этих качеств и образований, вхождению в реальную модель профессиональной деятельности способствует решение следующих задач:

    1) развитие личностного интереса к выбранной профессии;


    1. формирование первоначальных представлений об основах профессиональной работы;

    2. формирование профессионально-мотивационных установок на будущую деятельность;
    4) формирование профессионально-личностной «Я-концепции».
    Чтобы определиться в своей будущей профессии, необходимо

    Построить вектор своей профессиональной цели, т. е. ответить на сле­дующие вопросы:


    1. Чего Вы ждете от будущей профессии? (Сформировать сис­тему ожиданий.)

    2. Что необходимо предпринять в своей профессиональной деятельности, чтобы добиться успеха?

    3. Что можно сделать, чтобы реализовать собственные личные интересы и качества?
    При рассмотрении единства личности и деятельности как важ­ной основы профессионально-личностного развития специалиста соци­альной работы необходимо учитывать такие его существенные характе­ристики, как профессиональная компетентность и профессионализм.

    Под профессиональной компетентностью понимается сфор­мированная в процессе обучения и самообразования система научно-практических знаний, умений и навыков, влияющих на качество реше­ния профессиональных задач, наличие личностно-профессиональных качеств, необходимых в деловом и партнерском общении с людьми при решении их жизненных проблем.

    Профессионализм - это высокий, устойчивый уровень знаний, умений и навыков, позволяющий достигать наибольшей эффективности в профессиональной деятельности. Это не только максимальное разви­тие способностей, но и глубокие и обширные знания в той области дея­тельности, в которой этот профессионализм проявляется, а также не­стандартное владение умениями, которые необходимы для того, чтобы эта деятельность была успешной.

    Миссия социального работника благородна, но условия ее вы­полнения далеки от идеальных: решая чужие проблемы, считая это сво­им профессиональным долгом, с одной стороны, и своим предназначе­нием, с другой, социальный работник помогает социально больным лю­дям и обществу освободиться от негативных явлений: неэффективных жизненных позиций, несовершенных общественных отношений, пове­денческих стереотипов, негативных установок, агрессии, страхов, на­пряжения и т.д. Обучая людей самостоятельно решать свои проблемы, социальный работник поднимает тем самым общественное сознание на новый уровень; он использует свои профессиональные идеи, личност­ные возможности, чтобы влиять на рост самосознания отдельной лично­сти, общности, нации и человечества. Выполнить эту миссию способен только зрелый человек, внутренне и профессионально подготовленный к решению стоящих перед ним социальных задач.

    Несомненно, эта зрелость может прийти с опытом. Но насколь­ко вероятно это «может», трудно прогнозировать с уверенностью. Про­фессия социального работника относится к той категории профессий, ко­торые требуют не только знаний, умений и навыков, а прежде всего жела­ния, влечения, настроя на свою работу. Социальная работа не терпит рав­нодушия, она требует любви и полной отдачи. В этой деятельности как ни в какой другой необходима внутренняя мотивация (любовь к людям, же­лание помогать им, желание общаться с ними), потому что внешний мотив (престижность, удобство, заработок и т.д.) обернутся прежде всего против самого специалиста, так как притворяться человеколюбивым и общитель­ным на самом деле не так-то просто.

    Несомненно, внутреннее стремление к деятельности может поя­виться у специалиста вместе с опытом, но для этого с самого начала че­ловек должен иметь соответствующие задатки.

    Эти задатки должны быть прежде всего отражены в эмпатийных способностях личности: способности сочувствовать, способности сопе­реживать, ставить себя на место другого человека, видеть социальную проблему не только с практической (деловой, бюрократической), но и с психологической стороны.

    Но вместе с тем, и в этом состоит парадокс профессии социаль­ного работника, у специалиста должны быть способности к саморегули­рованию эмоций, сдержанность, спокойствие, рассудительность (даже некоторая холодность), способность быстро восстанавливать психоло­гический баланс чувств, забывать об эмоциях, которые он видел. Это очень важное свойство. Его необходимость очевидна по ряду причин внешнего и внутреннего характера:

    1. Внешние причины:

    А) излишняя эмоциональная реакция может включить механизм
    эмоционального заражения и усиления тех негативных чувств, которые
    испытывает клиент,

    Б) несмотря на то, что клиентам нравится то, что их ситуация
    вызывает эмоциональную реакцию, за помощью они приходят к челове-
    ку, способному навести порядок в их чувствах, а не усугубляющему хаос
    собственными эмоциями, в результате чего может возникнуть сомнение
    в компетентности специалиста.

    2. Внутренние причины:

    А) бурное эмоциональное реагирование на социальную ситуа-
    цию клиента может сказаться на качестве консультирования и принятии
    решения по проблемам, с которыми клиент обращается к социальному
    работнику;

    Б) долгое переживание проблем одного клиента может сказать-
    ся на эффективность работы с остальными клиентами;

    В) неспособность забывать эмоции, «сбрасывать» с себя ненуж-
    ную информацию, накапливание «эмоционального кома» приводит к
    «перегоранию» специалиста, к стрессу, депрессии, болезни, профессио-
    нальной непригодности.

    Несомненно и то, что социальный работник должен иметь соот­ветствующие коммуникативные способности. И здесь дело не ограничи­вается только общительностью человека. Можно хотеть, но не уметь общаться. Коммуникативные способности состоят из сочетания всех вышеперечисленных задатков: желания общаться, сопереживания в об­щении, способности через общение поддержать человека, помочь ему, но в то же время это и такие качества, как толерантность в общении (способность принимать других людей, относиться к ним терпимо), спо­собность сдерживать себя (свои эмоции, агрессивность, конфликтность) и т.д.

    Конечно, профессия социального работника выдвигает ряд об­щих требований к специалисту (активность, гибкость мышления и гиб­кость в деятельности, низкая утомляемость и т.д. - о них мы поговорим ниже), но вышеперечисленные четыре группы характеристик являются наиболее важными для специалиста в области социальной работы.

    Часть 2. ДИАГНОСТИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ СОЦИАЛЬНОГО РАБОТНИКА

    В предыдущем разделе было много сказано о качествах, необ­ходимых социальному работнику, о специфике его деятельности. Сложность диагностики профессиональной пригодности специалиста состоит в том, что все многообразие требований необходимо свести к конкретным требованиям, характеризующим различные стороны раз­вития личности человека. Только после этого становится возможным формирование методического обеспечения процедуры профессио­нальной ориентации.

    Все необходимые социальному работнику качества можно ус­ловно разбить на 6 основных блоков:


    1. Особенности темперамента.

    2. Общие характеристики личности.

    3. Мотивационные установки личности.

    4. Коммуникативные особенности и способности личности.

    5. Эмоциональные особенности личности.

    6. Уровень и особенности толерантности личности. Остановимся более подробно на описании каждого блока, затем
    перейдем непосредственно к психодиагностике личностных качеств, относящихся к каждому из них. Ниже будут приведены методики, кото­рые позволят Вам больше узнать о себе, многие из них будут содержать показатели, которые потом войдут в Ваш личностный профиль соответ­ствия требованиям профессии. Поэтому, отвечая на вопросы тестов, за­писывайте свои конечные результаты, оценивая их по десятибалльной шкале, в отведенные для этого таблицы.
    ОСОБЕННОСТИ ТЕМПЕРАМЕНТА

    Диагностика психодинамических свойств личности

    Назначение. Методика направлена на определение базовых психодинамических личностных свойств, обусловливающих специфику деятельностного личностно-группового стиля.

    Инструкция. Вам предлагается ответить на вопросы, касаю­щиеся Вашего обычного способа поведения. Постарайтесь представить типичные ситуации и дайте ответ, который первым придет в голову.
    х

    Опросник


    1. Вы любите часто бывать в компании?

    2. Вы избегаете иметь вещи, которые ненадежны, непрочны, хотя и красивы?

    3. Часто ли у Вас бывают подъемы и спады настроения?

    4. Во время беседы Вы очень быстро говорите?

    5. Вам нравится работа, требующая полного напряжения сил и способностей?

    6. Бывает ли, что Вы передаете слухи?

    7. Считаете ли Вы себя человеком очень веселым и жизнерадо­стным?

    8. Вы очень привыкаете к определенной одежде, ее цвету и по­крою, так что неохотно меняете ее на что-нибудь другое?

    9. Часто ли Вы чувствуете, что нуждаетесь в людях, которые Вас понимают, могут ободрить или утешить?

    10. Вы пишете очень быстро?
    П. Ищете ли Вы сами себе работу, занятие, хотя можно было бы и отдохнуть?

    1. Бывает ли так, что Вы не выполняете своих обещаний?

    2. У Вас очень много хороших друзей?
    14. Трудно ли Вам оторваться отдела, которым Вы поглощены,
    и переключиться на другое?

    15. Часто ли Вас терзает чувство вины?


    1. Обычно Вы ходите очень быстро, независимо от того, спе­шите или нет?

    2. В школе Вы бились над трудными задачами до тех пор, пока не решали их?

    1. Бывает ли, что иногда Вы соображаете хуже, чем обычно?

    2. Вам легко найти общий язык с незнакомыми людьми?

    1. Часто ли Вы планируете, как будете себя вести при встрече, беседе и т. п.?

    2. Вы вспыльчивы и легко ранимы, Вас задевают любые наме­ки и шутки над Вами?
    22. Во время беседы Вы обычно быстро жестикулируете?

    1. Чаще всего Вы просыпаетесь утром свежим и хорошо от­дохнувшим?

    2. Бывают ли у Вас такие мысли, что Вы не хотели бы, чтобы о них знали другие?
    25. Вы любите подшучивать над другими?

    26. Склонны ли Вы к тому, чтобы основательно проверить свои
    мысли, прежде чем сообщить их кому-либо?


    1. Часто ли Вам снятся кошмары?

    2. Обычно Вы легко запоминаете и усваиваете новый учебный материал?

    3. Вы настолько активны, что Вам трудно даже несколько ча­сов быть без дела?

    4. Бывало ли, что, разозлившись, Вы выходили из себя?

    5. Вам нетрудно внести оживление в довольно скучную компанию?

    6. Вы обычно довольно долго раздумываете, принимая какое-то даже не очень важное решение?
    33.Вам говорили, что Вы принимаете все слишком близко к

    Сердцу?


    1. Вам нравится играть в игры, требующие быстроты и хоро­шей реакции?

    2. Если у Вас что-то долго не получается, то обычно Вы все же пытаетесь сделать это?

    3. Возникало ли у Вас хотя бы кратковременное чувство раз­дражения по отношению к Вашим родителям?

    1. Считаете ли Вы себя открытым и общительным человеком?

    2. Обычно Вам трудно взяться за новое дело?

    3. Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?

    1. Обычно Вам трудно что-то делать с медлительными и нето­ропливыми людьми?

    2. В течение дня Вы можете долго и продуктивно заниматься чем-либо, не чувствуя усталости?

    1. У Вас есть привычки, от которых следовало бы избавиться?

    2. Вас принимают иногда за человека беззаботного?
    44. Считаете ли Вы хорошим другом того, чья симпатия к Вам
    надежна и проверена?

    45. Вас можно быстро рассердить?

    46.Во время дискуссии обычно Вы быстро находите подходя­щий ответ?


    1. Вы можете заставить себя долго и продуктивно, не отвлека­ясь, заниматься чем-либо?

    2. Бывает, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не раз­бираетесь?

    Обработка и интерпретация результатов

    Проверка результатов тестирования начинается с определения достоверности ответов испытуемого по показателю искренности. Для этого по данному показателю подсчитываются числа совпадающих от­

    Ветов «да» на поставленные вопросы (подсчет производится построчно по показателю искренности в ключе к опроснику). Полученные числа умножаются на соответствующие коэффициенты (3, 2 или 1 балл). То же самое делают с ответом «нет» (в нашем случае, если ответ испытуемого на вопрос 23 совпадает с ответом «нет», то ему приписывается 1 балл). После этого подсчитывается общая сумма баллов за ответы «да» и «нет».

    Если общая сумма составит 13-20 баллов, то это означает, что ответы вполне достоверны. При 8-12 баллах ответы считаются сомни­тельными, при 0-7 баллах - недостоверными.

    Аналогично описанному выше производится подсчет общих сумм баллов по остальным показателям (свойствам темперамента).

    Занесите свой результат в табл. 2, умножьте на предлагаемый коэффициент и запишите окончательный результат в десятибалльной системе.

    Таблица 2

    Перевод показателей психодинамических свойств личности в десятибалльную систему


    №
    Свойства темпе­рамента

    Ответы «да»

    Балл

    Ответы «нет»

    Балл

    Сумма

    Коэф- фицие1гг

    Резуль­тат

    1

    Экстраверсия

    1,7.13,19.25. 31,37,44,3

    3

    2

    1

    0,3

    2

    Ригидность

    8, 26, 32, 2.14,20,38.44

    3 2

    37 19,46

    2 1

    0,4

    3

    Эмоциональная возбудимость

    15, 21.33, 39,45, 3,9, 27

    3 2 1

    0,5

    4

    Темп реакций

    4,16,28, 10.22,34,40. 46, 17,29,37

    3 2

    1


    0,5

    5

    Активность

    5,11, 17,23,29, 35,41,47,10

    3 1

    38

    1

    0,4

    6

    Искренность

    30,36,42,48, 6,12, 18,24.25

    3 2 1

    23

    1

    0,5

    Анализ результатов

    1. Показатель экстраверсии дает возможность оценить, на­сколько человек стремится к взаимодействию с людьми, к общению с

    Ними. При высоких показателях человек считается экстравертом и отно­сится к сангвиникам или холерикам - таким людям будет легче испол­нять обязанности социального работника, контакты с людьми не будут им в тягость.


    1. Ригидность - это состояние, при котором наблюдается сни­жение переключаемое™, приспособляемости психических процессов к меняющимся условиям среды. Чем выше ее показатель, тем труднее человеку длительное время сохранять темп и качество деятельности. Эта характеристика важна для любого вида деятельности, где требуется дли­тельная концентрация внимания, заинтересованность в процессе. В идеале ее показатель не должен превышать 3 баллов. Чем выше ригид­ность, тем чаще Вам придется делать перерывы в деятельности, тем выше вероятность ошибок, т.е., если у Вас высокая ригидность, не ищи­те сферу деятельности, где в течение всего рабочего процесса необхо­димо выдавать быстрый и точный результат.

    2. Эмоциональная возбудимость. Ее избыток череват пробле­мой сдерживания эмоций и чувств в ситуации, когда необходимо трезво оценить проблему клиента и найти вариант помощи ему. Недостаток этой характеристики приведет к трудностям в понимании состояния клиента. Поэтому лучше всего, если показатель эмоциональной возбу­димости будет находиться в пределах 5 баллов.

    3. Темп реакции. Лучше, если показатель этой характеристики будет выше 6 баллов. ЭЧо позволит быстро и эффективно находить ре­шение любого вопроса, реагировать на сложные ситуации, которые мо­гут возникнуть при работе с клиентом.

    4. Активность. Для любой деятельности предпочтительнее ак­тивный работник. Поэтому лучше всего, если показатель активности пре­вышает 6 батлов. это позволит Вам (при соответствующих чертах харак­тера) проявлять инициативу в работе, выполнять отведенную Вам норму рабочих заданий и, что нсмаповажно, заражать своей активностью клиен­тов (а большая часть из них - это социально неактивные люди).
    Говоря о темпераменте социального работника, можно выде­лить два его основных типа, предпочтительные в различных видах соци­альной работы:

    1. сангвинический - необходимый при работе с людьми, при организации социальных проектов;

    2. флегматический - необходимый при осуществлении доку­ментооборота и руководстве учреждениями социальной помощи насе­лению.
    ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИЧНОСТИ
    Определение деятельностного стиля

    Назначение. Методика предназначена для определения разно­образных способов восприятия, мышления, общения и др. и известна как методика АОСО - аналитический обзор стиля обучения. На основе анализа своего поведения в пяти деятельностных разновидностях пред­ставляется возможность оценки предпочтительного для Вас деятельно­стного стиля.

    Инструкция. В каждом из пяти пунктов предлагаемой про­граммы обведите цифру, которая является ответом на поставленный вопрос. Заполните так все пункты программы. В итоге Вы будете обла­дать самостоятельно вычисленным ключом к интерпретации ре­зультатов АОСО.

    Общее время работы с текстами методики не должно превы­шать 30 мин. Не раздумывайте долго, от одного ответа сразу же перехо­дите к другому.

    В каждом пункте обведите цифру, выражающую приемлемый для Вас способ запоминания:


    1. - никогда;

    2. - иногда;

    3. - очень часто;

    4. - всегда.
    Тип деятельности № !

    1
    2
    3

    6
    Я пользуюсь цветными карандашами, чтобы вы­делить необходимый материал для запоминания
    0
    1

    2
    3

    7
    Мне необходимы разъяснения к упражнениям, которые я выполняю
    0
    1

    2
    3

    8
    Посторонние шумы раздражают меня во время занятий
    0
    1

    2
    3

    9
    Я должен смотреть на людей, чтобы понять, о чем они говорят
    0
    1

    2
    3

    10
    Мне лучше работается в комнате с плакатами, иллюстрациями на стенах
    0
    1

    2
    3

    11
    Я запоминаю лучше, если читаю информацию вслух
    0
    1

    2
    3

    12
    Я лучше усваиваю материал, слушая лекции и учебные кассеты, чем читая
    0
    1

    2
    3

    13
    Мне необходимы устные наставления к упражне­ниям
    0
    1

    2
    3

    14
    Восприятие на слух помогает мне думать
    0
    1
    2
    з

    15
    Я люблю учиться и думать под музыку
    0
    1
    2
    3

    16
    Я легко понимаю сказанное, лаже если не вижу человека, который говорит
    0
    1

    3

    17
    Я обычно не запоминаю самих людей, но помню, о чем они говорили
    0
    1

    2
    3

    18
    У меня хорошая память на однажды услышанный анекдот или шутку
    0
    1

    2
    3

    19
    Я легко распознаю людей по голосам
    0
    1
    2
    3

    20
    Включая телевизор, я больше слушаю, чем смот­рю
    0
    1

    2
    3

    21
    Я приступаю к упражнению, не обращая внима­ния на объяснения к нему
    0
    1

    j

    3

    22
    Мне необходимы частые перерывы во время за­нятий или работы
    0
    1

    2

    3

    23
    Я шевелю губами, когда читаю «про себя»
    0
    1
    2

    3

    24
    Я не люблю заниматься за партой и по возможно­сти избегаю этого
    0
    1

    2
    3

    25
    Я нервничаю, оставаясь долго без движения
    0
    1
    2
    3

    26
    Я думаю лучше, если нахожусь в движении
    0
    1
    2
    3

    27
    Движущиеся объекты способствуют моему запо­минанию
    0
    1

    2
    3