Методология антикризисного управления. Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере. Запускайте антикризисный механизм вовремя

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления:

1. Антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем.

Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

2. преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

· кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться;

· кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия: кризис ликвидности; кризис успеха; кризис стратегии.

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы: внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Виды и методы диагностики несостоятельности организации.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Механизмы антикризисного управления

· К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

· Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций напрвлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию.

Методы антикризисного управления:

Мониторинг показателей финансового состояния предприятия и его платежеспособности для своевременной разработки управленческих решений, направленных на поддержание платежеспособности и улучшение финансового состояния

Разработка антикризисной инвестиционной политики, поиск источников инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов

Реструктуризация предприятия, в том числе реструктуризация имущественного комплекса, реструктуризация собственности (акционерного капитала), кредиторской и дебиторской задолженности, реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием

Совершенствование финансового планирования и финансового прогнозирования неплатежеспособной организации, в том числе определение возможности увеличения оборота предприятия за счет собственных источников финансирования

Проведение операционного анализа при разработке антикризисной политики, в том числе определение порогов рентабельности, необходимого маржинального дохода для покрытия долгов, запаса финансовой прочности.

Еще по теме 28. Задачи и методы антикризисного управления предприятием.:

1. 3. Финансовый менеджмент как система управления. Субъекты и объекты управления.
2. 4.5. Банкротство - рыночный механизм преодоления кризисной ситуации на региональных предприятиях
3. 4.4. Реинжиниринг бизнес-процессов в процессе реструктуризации структуры управления
4. 2.3. Концепция управления человеческими ресурсами и особенности ее применения в условиях банкротной или позитивной реструктуризации
5. 1.4. Система мер антикризисного управления как фактор восстановления стабильности кредитной организации
6. К ВОПРОСУ О ПОЛИТИКЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
7. ЭТАПЫ И ФОРМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
8. Банкротство, финансовое оздоровление, антикризисное управление организацией

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право -

Авдошина З.А. Старший преподаватель кафедры социологии, политологии и менеджмента Казанского государственного технического университета, доцент кафедры менеджмента Российской Международной Академиии Туризма (Казанский филиал)

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности.

1. Кризисы в развитии социально-экономических систем

1.1. Общие понятия и типология кризисов

Существование социально-экономических систем представляет собой циклический процесс, для которого характерна закономерность наступления и разрешения кризисов. Социально-экономическая система, под которой мы можем понимать гражданское общество, хозяйствующий субъект (предприятие), интегрированную структуру бизнеса, имеет две основные тенденции в существовании: функционирование и развитие. Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность системы и ее сущностные характеристики. Развитие — это приобретение нового качества, необходимого для прогрессивных перемен, приспособления к новым условиям среды, которое характеризует изменения в предметах, средствах труда и в самом человеке. Применение новых синтетических материалов, развитие микроэлектроники, робототехники, информационной и биотехнологии, использование электронной техники в комплексе со станками и роботами, все это является источником значительного роста производительности труда и качества изготавливаемых материальных благ. Однако, с другой стороны обновление технологической основы общественного воспроизводства является одной из причин, провоцирующих цикличность, а следовательно, и кризисные явления в функционировании системы. Экономика никогда не находится в состоянии покоя. Процветание не редко сменяется крахом, показатели национального дохода, уровня занятости, темпов роста производства, а также цены и прибыли понижаются. В конце концов, достигается нижняя точка, и опять начинается оживление. На более высоком витке раскручивающейся спирали истории, более прогрессивном по сравнению с предыдущим этапом, кризисы протекают с разной степенью остроты и их возможными проявлениями.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса.

Кризисы можно определить по факторам их проявления — наиболее значимым показателям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии разбалансированности, острых противоречиях в ней. В отличие от фактора симптом кризиса — это первоначальный признак надвигающейся проблемы, показатель наиболее уязвимых сторон в функционировании системы.

Типология кризисов включает отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, демографических, экологических, распределяемых таким образом, по структуре отношений в социально-экономической системе, по проблематике ее развития. Причем разные типы кризисов можно представить как цепочку, в которой разрыв одного звена, т. е. появление фактора одного из типов кризиса тянет за собой возникновение факторов других типов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы перепроизводства, падения продаж, противоречий во взаимоотношениях экономических агентов рынка, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ и разорения предприятий.

Основными факторами экономического кризиса являются сокращение общего объема промышленного производства, производственных мощностей, рост уровня инфляции, гиперинфляция, снижение ВВП, внешнеторгового оборота, падение курсов ценных бумаг, развал в сельском хозяйстве, снижение инновационной активности предприятий, рост числа банкротств компаний.

Политические кризисы характеризуются острыми противоречиями в политическом устройстве общества, затрагивающими интересы различных социальных групп, правящих элит, оппозиционных партий. Факторами политических кризисов являются: резкое снижение легитимности власти, ее обесценивание в глазах граждан, отсутствие у власти способности управления происходящими в обществе процессами, смена правящей верхушки, отставка правительства, "министерская чехарда", резкое обострение социальных конфликтов, приобретающих ярко выраженный политический характер. Острый политический кризис может протекать как: конституционно-правовой, связанный с прекращением действия или ограничением основного закона страны; кризис партийной системы, вызванный расколом в партиях, ведущих общественных силах; правительственный кризис, связанный с ограничением или невозможностью государственно-административного воздействия; внешнеполитический кризис, вызванный нарастанием внешних угроз, войн, падения международного авторитета страны.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий и столкновении интересов различных социальных групп и часто являются продолжением экономических кризисов, потому что последние сопровождаются такими негативными социальными проявлениями, как падение уровня занятости, рост цен на потребительские товары, снижение уровня жизни граждан, сокращение государственных ассигнований на образование и здравоохранение. Основными факторами социальных кризисов являются: значительное снижение качества жизни граждан, безработица, нищета, рост числа серьезных заболеваний, ухудшение криминогенной обстановки, утечка умов, коррумпированность общества, полное разрушение системы ценностей, в том числе и духовных. Разновидностью социального кризиса является демографический кризис, негативными проявлениями которого является превышение показателей смертности над показателями рождаемости, негативные миграционные процессы, вызывающие отток квалифицированных специалистов, нехватку производительных кадров в экономике, неблагоприятные изменения в половозрастной структуре населения.

Самым непосредственным образом социальные и демографические кризисы связаны с психологическими кризисами , которые наиболее ярко проявляются в периоды больших перемен в обществе, в условиях нестабильности и падения уровня жизни людей. Факторы психологического кризиса: это появление неврозов, приобретающих массовый характер, рост неудовлетворенности граждан своим социальным положением, эмоциональная опустошенность у людей, усталость от перемен, обострение чувств неуверенности, страха, массовый рост числа сердечно-сосудистых и других заболеваний вследствие усиливающейся стрессовой нагрузки, ухудшение социально-психологического климата в обществе (в коллективе предприятия). В бизнесе психологический кризис проявляется как отсутствие у предпринимателей желания инвестировать в бизнес, производство, неверие в улучшение ситуации, стремление вывести капиталы из страны.

В организационном устройстве социально-экономической системы могут обостряться отношения, связанные со структурным построением, разделением и интеграцией деятельности, распределением функций, регламентацией деятельности подразделений, административных единиц, регионов, филиалов, дочерних фирм, представительств. Возникают организационные кризисы . Их основными факторами являются: застойность и бюрократизация структур, участившиеся конфликты между подразделениями, менеджерами разных уровней управления, неразбериха, безответственность, хаос и потеря контроля над рядом структурных единиц. А также отток ресурсов и серьезные проблемы в финансово-хозяйственной деятельности организации вследствие намеренных или ошибочных действий некоторых администраторов, разбалансированность общей системы управления, снижение уровня координирования и интеграции деятельности разных служб.

Экологические кризисы вызваны природными, стихийными явлениями, такими как: землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения, а также часто они являются результатами жизнедеятельности человека.

Кризисы могут протекать явно и легко обнаруживаться, а могут быть малозаметными и идти в скрытой форме. Наиболее опасны кризисы, затрагивающие систему в целом. В такой ситуации образуется вереница сложных проблем, решение которых зависит от своевременности их выявления и профессионализма в управлении организацией, муниципальным образованием, государством.

Причины кризиса могут быть: объективными — связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики.

Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

Профессор А.Г. Грязнова в книге "Антикризисный менеджмент" характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

1.2. Циклы общественного воспроизводства и их роль в возникновении экономических кризисов

В развитии социально-экономических систем значительную роль играет выбранный способ производства, хозяйствования, методы создания материальных благ и распределения ресурсов. Поэтому так важно изучать экономические кризисы , которые оказывают влияние практически на все сферы жизнедеятельности общества. Обвал ценных бумаг на фондовой бирже, разорение компаний, инфляция, падение уровня жизни населения, открытые столкновения между классами или социальными группами, конфликты оппозиционных политических сил, рост организованной преступности — это факторы одного взаимосвязанного процесса, течение которого часто бывает спровоцировано экономическим кризисом. Его причины, которые, казалось, понятны всем, нередко представляют собой скрытые "подводные камни", появление которых обусловлено циклическим развитием социально-экономической системы.

Классический цикл общественного воспроизводства включает в себя четыре основных этапа: кризис, депрессия, оживление, подъем. В западных экономических теориях часто употребляются понятия "экспансия" (расширение) и "сжатие". Фаза экспансии сменяется фазой сжатия на так называемой "верхней поворотной точке", или "вершине". Точно так же фаза сжатия кончается и открывает путь экспансии на "нижней поворотной точке", или точке "оживления". Таким образом, происходит последовательная смена четырех фаз цикла: сжатие, оживление, экспансия, вершина экспансии (см. рис. 1).

Первая фаза — кризис, которую можно также охарактеризовать как сжатие. Происходит сокращение совокупного объема промышленного производства, деловой активности, включаются процессы падения цен, затоваривания, наблюдается значительный рост количества банкротств, уровня безработицы, а также уменьшение реальных доходов населения, сжатие банковского кредита, сокращение внешнеторгового оборота. Особенно сильно страдают отрасли, поставляющие на рынок средства производства, потребители которых могут на неограниченное время прекратить закупки. Происходит значительное сокращение производственных мощностей в отраслях машиностроения, металлургии, приборостроения, электроники. В отраслях, поставляющих предметы повседневного спроса, может не происходить значительного сокращения производства.

Вторая фаза цикла общественного воспроизводства — депрессия. Она представляет собой фазу застоя в экономике, приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям. Для нее характерны неуверенные действия предпринимателей, которые не хотят вкладывать значительные ресурсы в бизнес. Капиталы утекают за рубеж. В западной экономической науке этой фазе соответствует оживление, связанное со стабилизацией цен и условий хозяйствования. Показатели как бы достигают нижней отметки спада и начинают медленно подниматься. Ситуация стабилизируется, подготавливая экспансию, рост показателей социально-экономического развития.

Рис.1. Циклическое развитие социально-экономической системы

Третья фаза — оживление, для нее характерны: рост капиталовложений, цен, объемов производства, уровня занятости, показателей процентных ставок. Экспансия охватывает отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, возникает масса новых товаров, растут курсы ценных бумаг, процентных ставок, цен и заработной платы. Экономический рост подходит к наивысшей точке развития, сопровождаясь активизацией научно-технических исследований.

Четвертая фаза — подъем, или "вершина экспансии" характеризуется значительным ростом всех показателей социально-экономического развития: ВВП, торгового оборота, инновационной активности предприятий, уровня технологической оснащенности страны, конкурентных преимуществ компаний на мировом рынке, банковской маржи и др. Наступает наивысшая точка расцвета, которая опять повлечет за собой сжатие. Растет напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы, постепенно сокращается совокупный платежеспособный спрос.

Снова начинается спад производства, происходит сокращение занятости и доходов населения. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном развитии, подготавливает базу для нового, периодического кризиса. Факторы, которые вызывают первоначальное сокращение совокупного спроса, могут быть самыми разными: замена изношенного оборудования, уменьшение показателей закупок сырья, материалов, падение спроса на отдельные виды продукции, рост налогов и кредитных процентов, нарушение закона денежного обращения, войны, различные политическое события, непредвиденные ситуации. Все это может сломать сложившееся рыночное равновесие и дать толчок очередному экономическому кризису.

Почему возникает кризис? Известно, что существует разрыв между производством и потреблением товаров. Недаром первый кризис произошел в Англии в 1825 году, где к тому времени капитализм стал господствующим общественным строем. Вырос объем фабричного производства, однако платежеспособный спрос рабочих и крестьян был крайне низок. Современная экономика является денежной. Появляется еще целый ряд дополнительных факторов, которые могут провоцировать цикличность. Яркий пример — дефолт 1998 года, когда кризис явился следствием политики долговых заимствований, а сигналом к его началу послужило падение курсов государственных ценных бумаг, размещенных на мировых рынках.

Основные теории экономических кризисов

Теории, объясняющие цикличность, можно свести к двум большим группам: экстернальные (внешние) и интернальные (внутренние) теории.

Экстернальные теории объясняют цикл влиянием внешних факторов: войн, важных политических событий, открытий новых месторождений, демографической ситуации, научных и технических открытий, нововведений, и даже всплесков солнечной активности.

Интернальные теории обращают внимание на механизм внутри самой экономической системы, который дает импульс самовоспроизводящемуся экономическому циклу. Экспансия, достигая наивысшей точки расцвета, порождает сжатие, а сжатие, достигнув нижней предельной отметки, приводит к возрождению и активности. Например, если начался резкий скачок экономического роста, то в течение небольшого отрезка времени будет произведено огромное количество новых капитальных благ. Несколько лет спустя эти блага, например, машины, станки, оборудование, будут изношены. Их начнут заменять, и это даст толчок инфляции и т. д.

Большинство современных экономистов стоят на позициях синтезирования экстернальных и интернальных теорий. Объясняя наиболее длинные циклы, они придают решающее значение колебаниям инвестиций и объемов производства капитальных благ. Исходной причиной непостоянных и изменчивых колебаний цикла являются внешние факторы, такие как: технические нововведения, демографическая ситуация, политические потрясения и т. д. Однако частота и регулярность циклов зависят от внутренних факторов, например таких, как совокупные чистые инвестиции, темпы роста производства, занятость. Допустим, изобретения и научные открытия непосредственно не влияют на цикл, но их экономическое использование, воздействует на уровень деловой активности.

Рассмотрим ряд экономических теорий, которые объясняют причины экономических циклов и кризисов, при этом расставляя различные приоритеты.

Известна точка зрения К. Маркса, который видел основную причину цикличности в противоречии между общественным характером производства и частным характером присвоения его результатов , т. к. в капиталистической экономике материальные блага производятся большинством общества, а потребляются — меньшинством.

Альтернативой данной точке зрения можно считать теорию недопотребления (Джоан Робинсон, Гобсон, Фостер, Кэтчингс), которая объясняет цикличность недостатком потребления. Недопотребление вызывает перепроизводство товаров и провоцирует кризис. Основной способ предупреждения кризисов — стимулирование потребления.

Сторонники теории чрезмерного инвестирования , напротив, полагают, что причиной цикла является скорее чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование (Хайек, Мизес и др.). Приток инвестиций ускоряет экспансию, вызывая диспропорции в системе финансово-хозяйственного механизма системы.

Существующие теории диспропорциональности, или "неравновесия" (Ф. фон Хайек) объясняют кризисы отсутствием правильных пропорций между отраслями, стихийными действиями предпринимателей, вмешательством государства в рыночные отношения. Теория "политического делового цикла" базируется на том, что существует обратная зависимость между уровнем безработицы и уровнем инфляции, которая определяется кривой Филипса, т. е. безработица уменьшается, а цены растут. Правящая партия пытается варьировать темпы инфляции и норму безработицы, понижая их, чтобы выиграть на предстоящих выборах. После прихода к власти администрация старается снизить темпы роста цен путем искусственного провоцирования кризисных явлений, а к концу своего правления власть начинает решать противоположную задачу — поднимает уровень занятости. Последний вызывает рост цен, но расчет делается на то, что к выборам уровень занятости поднимется, а инфляция не успеет набрать полной силы.

Взаимосвязь институтов рынка, государства, режима накопления благ, внутреннего механизма регуляции этих сложных процессов и кризисов анализируется в теориях регуляции (М. Агльетта, Р. Буайе, А. Бертран, А. Липец). Сторонники этого научного направления рассматривают как внутренний механизм хозяйствования, так и внешние факторы: войны, столкновения между социальными группами, существующие социальные формы функционирования системы. Психологические теории объясняют цикл сменой настроений масс, влияющих на инвестиции. Так, паника и разброд кризисного состояния ведут к застою капиталовложений, уводу капиталов за рубеж, а позитивный настрой в условиях подъема стимулирует рост инвестиций.

Значительное место в ряду факторов, влияющих на цикличность, принадлежит тенденциям в развитии научно-технического прогресса. Теории нововведений объясняют цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетер, Хансен, Кондратьев). Активная часть основного капитала морально устаревает в течение 10-12 лет. Это требует ее обновления, и в дальнейшем стимулирует экономическое оживление. Экономисты подчеркивают значимость капиталообразования как исходного феномена цикла. В цикле одни экономические переменные всегда испытывают большие колебания, чем другие. Например, колебания цикла в пищевой отрасли могут быть едва заметны, когда падение производства стали, чугуна, машин или тракторов является очевидным. Отрасли производства товаров длительного пользования или капитальных благ обнаруживает наибольшие циклические колебания.

Известный русский экономист Н. Д. Кондратьев (1892-1938) считал причиной длинных циклов радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурную перестройку. Кондратьев провел аналитические сопоставления ряда экономических показателей, характеризующих динамику мирового капиталистического хозяйства. Исследования привели его к выработке концепции "длинных волн" капиталистического воспроизводства. Обобщив огромный статистический материал, Кондратьев доказал, что наряду с известными малыми циклами капиталистического воспроизводства продолжительностью в 8-10 лет существуют большие воспроизводственные циклы — 48-55 лет. В них Кондратьев выделил две фазы, или две волны — повышательную и понижательную.

Австрийский экономист И. Шумпетер, изучая деловые циклы, обосновал концепцию, согласно которой главной движущей силой долговременных колебаний капиталистической экономики являются строительные циклы, которые имеют среднюю продолжительность 17-18 лет. Симон Кузнец и Реймонд Голдсмит выделяли 20-летние строительные (воспроизводственные) циклы, движущими силами которых являются сдвиги в воспроизводственной структуре производства. Наряду с воспроизводственными и строительными циклами выделяют малые циклы, объясняемые взаимодействием многообразных денежно-кредитных факторов, динамикой колебаний величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях и другими факторами. В целом экономисты отмечают сокращение периодичности циклов в связи с ускорением сроков обновления основного капитала под влиянием научно-технических достижений в современном мире.

Изучение цикличности общественного воспроизводства является значимым не только для понимания природы экономических кризисов, но и для их предупреждения, смягчения их негативных проявлений, прогнозирования колебаний объемов инвестиций и производства, выработки стратегии государственного регулирования экономики. Так, решение об инвестировании в какую-либо сферу станет более обоснованным и менее рискованным, если будут учитываться повышательные и понижательные волны.

Предприятия, принимая решение относительно инвестиций и объема производства, исходят из предположений о будущих перспективах. Если, по их мнению, следующий период принесет депрессию, они будут стремиться уменьшить инвестиции уже сейчас. Напротив, если они ожидают, что через полгода цены значительно возрастут, они уже сегодня будут торопиться закупать товары, покупать оборудование и расширять строительство. Успех управления экономическими кризисами зависит от своевременных и адекватных действий государственного аппарата менеджеров, предпринимателей и инвесторов.

2. Антикризисное управление организацией

2.1. Диагностика кризисов в организации

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации . Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния , такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы , предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками , их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск , приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда , в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа : горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

2.2. Методы преодоления финансового кризиса в организации

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:
- сокращение затрат;
- увеличение поступления денежных средств в организацию;
- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
- определение стратегии развития организации;
- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат : сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации : выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств : построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями — задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями , т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Методы реструктуризации задолженности

1. Отступное — это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации — предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций , находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов — кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга — это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

5. Оплата долга банковскими векселями — это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным — банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги : облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

3. Банкротство и реструктуризация отечественных организаций

3.1. Банкротство и ликвидация юридического лица

Крайним проявлением кризисного состояния предприятия является банкротство , оно означает его фактическую несостоятельность, т. е. невозможность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. За строгими формулировками Федерального Закона о банкротстве скрываются: развал отечественной индустрии; тысячи людей, оказавшихся за воротами предприятия; устаревание материально-технической базы общественного производства.

Циклические явления в рыночной экономике сопровождаются периодическими кризисами, одним из проявлений которых является рост банкротств организаций. В России произошел резкий переход от планового централизованного хозяйства к рыночным отношениям, что резко усугубило проявления экономического кризиса. Государственно-образуемые промышленные комплексы с трудом переориентировались на рынок. Многим из них пришлось пройти процедуры банкротства и реструктуризацию деятельности.

Банкротство может быть инициировано подачей заявления в арбитражный суд: руководителем или собственником юридического лица, кредиторами, налоговыми органами, фондами социального назначения. Предприятие-должник может быть объявлено банкротом только по решению арбитражного суда.

После принятия судом заявления кредиторы образуют комитет (собрание) кредиторов , который защищает их права и наделяется рядом важных полномочий.

Основными процедурами банкротства являются: наблюдение, внешнее управление, санация (финансовое оздоровление), конкурсное производство и ликвидация (см. рис. 2). Помимо этого на любом из этапов банкротства может быть заключено мировое соглашение между предприятием-должником и его кредиторами. Наиболее часто используемыми в российской практике процедурами банкротства являются: внешнее управление, конкурсное производство и добровольная ликвидация юридического лица. Наряду с этим для крупных производственных предприятий характерно использование реструктуризации в ходе конкурсного производства, сопровождающейся скупкой активов и контрольных пакетов акций.

1. Наблюдение применяется к должнику с момента принятия судом заявления до введения внешнего управления или конкурсного производства и осуществляется временным управляющим, назначаемым арбитражным судом. На этот момент руководство должника выполняет свои полномочия с определенными ограничениями. В период наблюдения проводится финансовый аудит и дается предварительная оценка деятельности компании. Временный управляющий пока только наблюдает со стороны за предприятием-должником, практически не вмешиваясь в его деятельность.

2. Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения комитета кредиторов и осуществляется внешним управляющим, кандидатура которого утверждается судом. В Федеральном Законе о банкротстве произошли значительные изменения, касающиеся сроков внешнего управления. Если раньше внешнее управление вводилось на срок не более 12 месяцев, который мог быть в ряде случаев продлен еще на шесть месяцев, то теперь внешнее управление может реализовываться в течение целого ряда лет (10 лет). Как показал опыт внешних управляющих, за короткий срок практически невозможно успешно завершить внешнее управление и рассчитаться с кредиторами без продажи имущества предприятия на открытых торгах в ходе конкурсного производства.


Рис. 2. Банкротство юридического лица

На период внешнего управления руководитель предприятия-должника отстраняется от должности. Все полномочия органов управления предприятия переходят к внешнему управляющему, которому передаются документы бухгалтерской и финансовой отчетности, печати, штампы, материальные ценности, оборудование.

Основная цель внешнего управления — восстановление платежеспособности предприятия-должника и удовлетворение всех требований кредиторов. Все активы и имущество оказываются в распоряжении внешнего управляющего. Наиболее крупные сделки утверждаются комитетом кредиторов, перед которым управляющий должен отчитываться.

На основании решения комитета кредиторов и отчета внешнего управляющего суд может принять один из вариантов решений:

а) прекратить процедуры банкротства и начать расчеты с кредиторами в соответствии с реестром кредиторов;

б) отказать в утверждении отчета управляющего, объявить должника банкротом и открыть конкурсное производство;

в) утвердить мировое соглашение.

3. Санация (финансовое оздоровление) — процедура, направленная на восстановление платежеспособности предприятия-должника посредством финансовых вливаний со стороны и проведения целенаправленных реорганизационных мероприятий. Термин "санация" в переводе с латинского означает "оздоровление" или "лечение".

Санация может проводиться с изменением юридического статуса предприятия, что сопровождается кардинальными структурными изменениями: слиянием, поглощением или, наоборот, разделением. Например, предприятие может начать новую жизнь в форме двух других, которые созданы на его производственных площадях, с другими названиями и организационно-правовой формой. Слияние может осуществляться путем объединения предприятия, которое находится в кризисе, с другим, являющимся финансово устойчивым. Или предприятие может быть поглощено более крупной компанией, руководство которой получает доступ к управлению благодаря покупке контрольного пакета акций, имущества должника. Возможны разные варианты финансового оздоровления, которое проводится при помощи финансовых вливаний третьих лиц. При разукрупнении, выделенные в процессе разделения предприятия, получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.

Санация может проводиться без изменения статуса юридического лица, с проведением таких мероприятий, которые могли бы вывести предприятие на новый уровень конкурентных преимуществ. Государственные предприятия санируются за счет бюджета страны, частные — посредством целевого банковского кредита или инвестиций заинтересованных лиц.

Основная цель санации — добиться устойчивого финансового положения предприятия и вывести его из кризиса. Отличие санации от внешнего управления состоит в том, что она проводится вне рамок банкротства, и поэтому дает больше шансов оздоровить предприятие.

4. Конкурсное производство открывается арбитражным судом и начинается с назначения конкурсного управляющего. Срок конкурсного производства не может превышать одного года. Он может быть продлен арбитражным судом на шесть месяцев и более. Все функции по управлению переходят к конкурсному управляющему, на которого возлагается ответственность за оценку имущества и активов должника. Все имущество должника, за исключением некоторых видов активов, реализуется на открытых торгах (по конкурсу). Полученные средства конкурсный управляющий использует для удовлетворения требования кредиторов в порядке очередности, определенной законом. Преимущества перед другими имеют те кредиторы, чьи требования обеспечены залогом имущества.

Основная цель конкурсного производства — продажа имущества предприятия-должника и удовлетворение требований кредиторов.

5. Ликвидация юридического лица осуществляется после окончания конкурсного производства, утверждения отчета конкурсного управляющего и вынесения решения арбитражным судом. Конкурсный управляющий представляет определение суда в орган, в котором было зарегистрировано предприятие-должник. В Единый государственный реестр юридических лиц вносится запись о ликвидации предприятия-должника. С момента внесения записи предприятие-должник считается ликвидированным.

Основания для ликвидации юридических лиц:

а) В результате объявления юридического лица банкротом.
б) Юридическое лицо ведет деятельность, запрещенную законом.
в) Организация ведет деятельность без лицензии.
г) В результате решения суда о признании регистрации юридического лица недействительной из-за нарушения законодательства.
д) Окончанием срока действия юридического лица или достижением цели, для которой оно создавалось.
Ликвидация юридического лица может быть начата регистрационной палатой, налоговой инспекцией, правоохранительными органами.

Добровольная ликвидация юридического лица проводится вне рамок банкротства, по собственному волеизъявлению собственников организации, ее учредителей, акционеров, которые пришли к заключению о нецелесообразности дальнейшей деятельности. Реальные причины добровольной ликвидации могут быть различны: предприятие стало не рентабельным; возникла потребность перелить капитал в другие более перспективные бизнес-области; достигнута цель, ради которой создавалось предприятие. Актуальна проблема и фиктивного банкротства, прекращения деятельности с целью увести средства, не рассчитавшись с кредиторами.

Собственники юридического лица, принявшие решение о ликвидации, должны в письменном виде поставить в известность об этом решении государственный орган, осуществляющий регистрацию юридических лиц. Создается ликвидационная комиссия , к которой переходит управление делами юридического лица. Ликвидационная комиссия может выступать в суде от имени ликвидируемого юридического лица. Ликвидационная комиссия должна сообщить через средства массовой информации, как минимум за два месяца, о предстоящей ликвидации, порядке и сроках подачи претензий со стороны кредиторов. После окончания срока предъявления претензий со стороны кредиторов ликвидационная комиссия составляет промежуточный ликвидационный баланс и согласовывает его с государственным органом по регистрации. Денежные требования кредиторов удовлетворяются в соответствии с промежуточным ликвидационным балансом в порядке очередности, установленном законодательством. Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

Если стоимости имущества недостаточно для удовлетворения требований всех кредиторов, то к ликвидируемому предприятию должны быть применены процедуры банкротства. В этом случае ликвидационная комиссия обязана обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом. Если ликвидационная комиссия еще не назначена, с таким заявлением должен обратиться владелец должника. Арбитражный суд принимает решение об открытии конкурсного производства, которое происходит по обычной схеме. Обязанности конкурсного управляющего могут быть возложены на председателя ликвидационной комиссии. Кредиторы вправе предъявить свои требования в месячный срок с момента публикации объявления о признании ликвидируемого должника банкротом.

Собственник имущества предприятия-должника, учредители, участники и руководитель, председатель ликвидационной комиссии, допустившие нарушение, несут субсидиарную ответственность по неудовлетворенным требованиям кредиторам.

После удовлетворения требований всех кредиторов ликвидационная комиссия составляет окончательный ликвидационный баланс , в соответствие с которым осуществляется раздел имущества между собственниками, участниками, акционерами юридического лица. Распределение имущества осуществляется в соответствии с очередностью, определенной в учредительных документах ликвидируемой организации, с учетом требований законодательства, применимого к конкретной организационно-правовой форме. Ликвидация юридического лица считается законченной, после внесения записи о ликвидации в Единый государственный реестр юридических лиц.

6. Мировое соглашение — это соглашение между предприятием-должником и его кредиторами, которое предполагает обоюдное решение проблемы погашения кредиторской задолженности. Например, оформляется новый кредитный договор со ссылкой на первоначальные требования. Рассматриваются различные варианты реструктуризации долгов и определяются конкретные сроки погашения.

Мировое соглашение может быть заключено на любом этапе рассмотрения дела о банкротстве. Решение об его заключении принимает комитет (собрание) кредиторов, простым большинством голосов, и считается принятым, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом. Мировое соглашение должно быть утверждено арбитражным судом.

Суд может признать мировое соглашение недействительным, если: соглашение содержит условия, предусматривающие преимущества для одних и ущемляющие права других, кредиторов, или если исполнение мирового соглашения может привести к банкротству предприятия-должника.

Арбитражный управляющий — это компетентный руководитель в области антикризисного менеджмента, который назначается арбитражным судом для осуществления ряда процедур банкротства: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Федеральная служба по финансовому оздоровлению предприятий (ФСФО) аттестует внешних арбитражных управляющих и выдает им лицензии. Арбитражный управляющий должен уметь решать сложные задачи высокого ранга в той ситуации, когда предприятие испытывает значительные финансовые трудности, потеряло свои конкурентные преимущества, нуждается в реструктуризации.

3.2. Способы преодоления банкротства: опыт российских компаний

Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.

Проблемы, с которыми столкнулись производственные организации в период формирования рыночной экономики:
1. Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок.
2. Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.
3. Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.
4. Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.
5. Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.
6. Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.
7. Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.
8. Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.
9. Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.

Луховицкий завод специальных конструкций — предприятие оборонного комплекса с типичной для переходной России судьбой. Неудачная приватизация, неудачная конверсия и диверсификация. Средства, которые были выделены для освоения нового производства мягкой мебели, были использованы на погашение заработной платы. Уникальное оборудование японского производства использовалось для изготовления гаражных ворот и оградок, причем из дорогостоящих материалов. Профильная продукция завода — контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, — не приносила прибылей, т. к. на тот момент состояние авиастроения было уже плачевным, и спрос на контейнеры потерял актуальность на долгие годы.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать для изготовления столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. Попытки превратить предприятие в "субъект рыночных отношений" сделали его банкротом. Это предприятие и многие другие в России, вынуждены были пройти процедуры внешнего управления и конкурсного производства .

Активно шла скупка многих предприятий заинтересованными юридическими лицами, на производственных площадях размещались другие организации. Государственная помощь стратегически важным объектам позволяла последним "оставаться на плаву", однако существовала проблема получения соразмерной прибыли, превращения предприятия из убыточного в прибыльное.

К моменту конкурсного производства в ОАО "Кондпетролеум " (г. Нягань, Ханты-Мансийского автономного округа) накопились огромные долги: бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на семь месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти. В 1991 году здесь добыли 9,8 млн тонн нефти, в 1995 году — 5,1 млн тонн, в 1998 году — 2,5 млн тонн. Уже в ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 года предприятие приобрело созданное в это же время, ОАО "ТНК-Нягань", дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.

Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — Ликинская мануфактура . После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем "Росконтракт" скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге Ликинка стала неплатежеспособной. Процедуру банкротства на предприятии возбудило ФСДН. За полтора года внешнего управления ни только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.

Способы преодоления банкротства

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах. Однако уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, и, прежде всего, покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.

Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве . Тем более, что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.

Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов , продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга , подписания мирового соглашения . Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве АНХК было возбуждено в декабре 1997 года по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого "Росинвестнефть" заключила мировое соглашение . Остальные долги АНХК также реструктурировались.

Согласно закону "О несостоятельности (банкротстве)" конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.

Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО "Кондпетролеум ". Был принят бизнес-план для "ТНК-Нягань" на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования.

Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.

Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным — банкротом

1. На этапе внешнего управления:
а) изменение системы управления;
б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;
в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);
г) использование толлинговых схем;
д) введение режима экономии;
е) продажа акций;
ж) проведение реструктуризации долгов;
з) заключение мирового соглашения с кредиторами.
2. На этапе конкурсного производства:
а) продажа имущества предприятия;
б) реструктуризация предприятия-должника;
в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;
г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;
д) мировое соглашение с кредиторами;
е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.

Список литературы

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432.
2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 1999.
3. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2000.
4. "Антикризисное управление предприятиями и банками". Учебник. — М.: "Дело", 2001. — с. 840.
5. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429.
6. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002. — 544 с.
7. "Справочник кризисного управляющего" / Под. ред. Э.А.Уткина — М. — 1999.
8. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". — М.: "ЮНИТИ", 2002. — с. 223.
9. "Стратегия и тактика антикризисного управления" / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996, с. 510.
10. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". М., 1992.
11. ".Арбитражное управление предприятием". Практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: "Дело", 2001. — с. 376с.
12. "Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: "Дело", 2001. — с. 176.
13. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.
14. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2003. — с. 256.
15. "Экономическая стратегия фирмы" / Под ред. А.П. Градова. — Спб.: "Специальная литература", 1995.
16. "Государственное регулирование экономики в современном мире". — М.: "Наука", 1989.
17. Абалкин Л.К. "К цели через кризис". — М.: "Луч", 1992.
18. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. "Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность". — М.: "Экономика", 1997.
19. Бартоли А., Эрмед Ф. "Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям". — Париж, 1986.
20. "Переговоры по заработной плате" / Под ред. С.А. Попелло. — М.: "МБТ",1998.
21. "Социально-трудовые отношения на предприятиях: конфликт интересов или поиск согласия?" / Рук. авт. коллектива. Т.Я.Четвернина. — М.: "ИЭ РАН",1998.
22. Белоусов А.Р. "Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития". — "Проблемы прогнозирования", № 2, 1996.
23. Яременко Ю.В. "Причины и последствия экономического кризиса" — "Проблемы прогнозирования", № 4, 1997.
24. "Теория и практика антикризисного управления". Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: "ЮНИТИ", 1996.
25. Мастенбрук У. "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации". — М.: "ИНФРА-М", 1996.
26. Шредер Г.А. "Руководить сообразно ситуации" / Пер. с нем. — М.: АО "Интерэксперт", 1994.
27. Твисс Б. "Управление научно-техническими нововведениями". — М.: "Экономика", 1989.
28. Альгин А.П. "Риск в экономической деятельности". — М.: "Знание", 1991.
29. В.А.Богомолов, А.В.Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. — М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. — с. 271.
30. Самуэльсон П. "Экономика".- М.: НПО "АЛГОН" Машиностроение", 1997. — т. 1. — с. 332; т. 2. — с. 415.
31. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. — М.: Изд-во "Эксмо", 2004. — с. 544.
32. Портер М. "Международная конкуренция" / Пер. с англ. — М.: "Международные отношения", 1993.
33. Алексей Комаха. "Антикризисное управление" / По материалам журнала "Финансовый директор" (Киев) — http://www.kareta.com.ua// www.сайт.
34. Артем Карапетян. "История образцового банкротства" / По материалам журнала "Время и Деньги" (Татарстан),

Самуэльсон П. "Экономика" — М.: НПО "АЛГОН Машиностроение", 1997. — т. 1. , с. 238

"Стратегия и тактика антикризисного управления". Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996. — с. 55-69.

Для удобства изучения материала, статью антикризисное управление разбиваем на темы:

Суть антикризисного управления финансами состоит в постоянном отслеживании проявлений ее возможного банкротства и принятии комплекса адекватных финансовому положению мер. Целями антикризисной стратегии являются обеспечение предприятия, сохранение платежеспособности на всех этапах его функционирования и развития.

Антикризисное управление финансами должно являться составным элементом финансовой стратегии любого предприятия. Это предполагает постоянный мониторинг рынка и положения предприятия на нем, анализ степени его финансовой устойчивости, положения дел у контрагентов. Особый контроль рекомендуется уделять управлению , движению наличности. Нужна также политика снижения .

Каждое предприятие выбирает ту стратегию антикризисного управления финансами, которая соответствует его общей финансовой стратегии, положению на рынке, стратегии развития и др. Кризисные явления в финансах предприятия может также спровоцировать рост , характерный для многих российских предприятий, поэтому необходимо постоянно контролировать значение коэффициента ликвидности активов, которое не должно опускаться ниже норматива, установленного предприятием.

Составными элементами антикризисного управления финансами являются диагностирование финансового состояния; выяснение факторов, ухудшающих финансовое состояние предприятия; выработка мероприятий по его финансовой санации; определение внутренних и внешних источников оздоровления финансов.

Основные принципы антикризисного финансового оздоровления

Восстановление платежеспособности
Выход на уровень безубыточности
Увеличение чистых денежных потоков

Методы и приемы:

Закрытие убыточных (не перспективных) Бизнес - Единиц, отделов, направлений
Сокращение ассортиментного портфеля.
Сокращение издержек

Политика финансового оздоровления:

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

– отсрочки и рассрочки платежей;
– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
– переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
– списание задолженности;
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия

Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная .

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации ; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является неформального и формального управления.

3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацией ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Этапы антикризисного управления

1. Диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала. Дается 4 года.
2. Разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.
3. Регулирование процесса ФО.
4. Оценка глубины финансово-экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по ФО.
5. Выбор и реализация антикризисных процедур.

В общем виде антикризисные процедуры делят:

1. Досудебная санация.
2. Судебная санация.

Досудебная санация – предоставление должника финансовой помощи, достаточной для погашения денежных обязательств и обязательств платежей и восстановление его платежеспособности. Практика показывает низкую эффективность досудебной санации, так как для получения инвестиций предприятие должно быть инвестиционно привлекательно.

Черты привлекательности:

1. Наличие конкурентной позиции.
2. Наличие эффективных ОФ.
3. Наличие эффективной инженерной и транспортной .
4. Наличие эффективного менеджмента.
5. Владение механизмами применения современных .
6. Проведение оптимальной маркетинговой политики.

Для проведения реформирования предприятия необходимо соблюдение условий:

1. Желание собственника осуществлять реформирование.
2. Желание и наличие соответствующей квалификации у руководства предприятия.
3. Наличие или хотя бы отсутствие противодействия со стороны органов власти

Технология антикризисного управления

Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.

Управление обладает закономерным содержанием, которое включает: оценку ситуации, принятие и реализацию управленческого решения, нахождение главной проблемы.

Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, использования ресурсов, максимальной эффективности, экономии времени. Все вышеуказанное носит название технологии управления, сводящейся к выбору и внедрению некоторой последовательности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление содержит некоторые технологические схемы управления. Но специфика отражается в его технологии.

Значительное воздействие оказывают факторы дефицита времени, конфликтности интересов, снижения управляемости, сложного переплетения проблем, высокой степени неопределенности и риска, снижения конкурентоспособности, давления внешней среды, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления – это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.

Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.

Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в и компании. 2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения , и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);
2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях ;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и, в конечном счете, в их решении главную роль должны играть умения и навыки;
2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться ;
3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;
2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;
3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;
2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;
3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
2) псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;
3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
2) локальные проблемы – от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;
3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;
2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;
3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.
Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков.

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурноморфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.

Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.

Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.

Такими направлениями деятельности антикризисной команды по реализации антикризисных мероприятий может быть анализ: потенциала ее кадрового состава; адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; ее финансового состояния; информационной культуры сотрудников; изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; влияния правовой базы на компанию; изменений в состоянии окружающей среды и их влияние на деятельность организации; решения проблем безопасности.

Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации, прежде всего, необходимо выделить анализ финансовохозяйственной деятельности организации.

К основным направлениям анализа финансового состояния организации относят: анализ динамики состава и структуры имущества организации; анализ состояния запасов и затрат; оценку движения источников финансирования; анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, важнейшее место среди которых занимает прибыль.

Информация о размерах и форме высоколиквидных активов организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: балансе, главной книге, договорах.

На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и .

Возможные методы хищений и их отражение в документах таковы: регулярные хищения через обналичку, перевод денег по , учреждение новых фирм и перевод туда денег, хищения при поставках, сбыт неучтенной , завышение расходов сырья, фиктивный наем работников.

Технология контроля в области управленческого учета такова: требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, а также позволяет ли она руководству оперативно управлять.

При работе с себестоимостью можно разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт, оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях, определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости, при расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор, грамотно нормировать себестоимость, производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода, организовать постоянный динамичный пересчет себестоимости, провести анализ сбыта, определить, какую площадь занимает производство основной продукции, проанализировать, насколько часто меняется оборудование, определить, как можно использовать свободные площади, оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы.

Следующим этапом будет являться анализ функционирования системы продаж и маркетинга организации.

Антикризисное управление проектом

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход.

Наступление кризиса в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности.

Наступление кризиса в проекте автоматизации означает, что затраченные ресурсы не привели к ожидаемому результату. Показателей, здесь, как раз, не много:

Отсутствие запланированного результата при достижении контрольных точек проекта;
Перерасход бюджета проекта;
Отставание от графика работ;
Систематическая задержка в принятии управленческих решений, наличие несогласованных документов, определяющих дальнейшее направление или методы работы.

Первое проявление кризиса в проекте можно заметить гораздо быстрее, чем проявление кризиса в деятельности предприятия, поскольку контрольными точками в хозяйственной деятельности, как правило, являются окончания периодов квартал-полугодие-год, а в проектах автоматизации между контрольными точками планируются отрезки времени от недели до месяца.

Кризис – это ситуация, при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, проекту, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности, «сбросить балласт» и т.д.

Антикризисные мероприятия – это, в конечном счете, экспертиза степени лояльности персонала, партнеров, менеджмента предприятия к проекту и перспективам его развития.

Отличие антикризисного управления проектами от антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Антикризисное управление проектами автоматизации – это комплекс мер, направленных на достижение конечных целей проекта, путем создания управленческого механизма постановки и достижения промежуточных целей проекта, обозначенных контрольными точками.

Проблемы антикризисного управления

1. Ограниченность ресурсов и сроков на достижение первых и окончательных результатов деятельности
2. Непопулярность (обусловленная, в первую очередь, покушением на комфорт деятельности) этих мер среди персонала и как вариант – среди владельцев, как следствие – незначительный уровень доверия и поддержки, порой откровенный саботаж
3. Необходимость осуществлять антикризисное управление в процессе текущей деятельности со всеми ее проблемами
4. Сложностями убеждения менеджмента принять нужные приоритеты, последовательность действий и прогнозирования результата
5. Отсутствие необходимого/достаточного опыта подобной деятельности у большинства лиц, включая и руководителей, и владельцев предприятия
6. Неадекватная (как правило, заниженная изначально) оценка степени и уровня развития кризиса, убытков, потерь и последствий
7. Снижение возможности или желания руководства предприятия финансировать проект автоматизации
8. Стремление менеджмента прекратить, свернуть, снизить эффективность деятельности при появлении первых положительных результатов или, наоборот – при отсутствии ощутимых результатов
9. Желание менеджмента переложить весь объем работ и всю полноту ответственности за решение проблем только на тех, кто осуществляет антикризисное управление, без учета того, в какой ситуации им пришлось начинать деятельность

Система антикризисного управления предприятием базируется на принципах:

Ранняя диагностика кризисных явлений.
Срочность реагирования на кризисные явления.
Адекватность реагирования на степень реальной угрозы.
Полная реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния.

Антикризисное управление вынуждает к введению и ежедневному применению:

Системы антикризисного планирования;
Системы контроля деятельности;
Информационной системы ввода, обработки и анализа достоверной информации. Вверх

Методология антикризисного управления (в широком смысле) отражается в его цели, задачах, основном принципе, функциях, стратегиях, этапах, стиле, механизме и свойствах.

Главными целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Кроме того, можно выделить ещё следующие цели антикризисного управления:

1) предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;

2) воспрепятствование опасным факторам кризиса;

3) управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);

4) обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

5) ослабление негативных последствий кризиса;

6) использование факторов и последствий кризиса для дальнейшего развития организации.

Задачи антикризисного менеджмента можно объединить в следующие группы:

1. Прогнозирование предкризисных состояний , поскольку своевременное обнаружение первых признаков (симптомов) и причин кризиса позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь;

2. Экономическое обоснование применяемых программ ;

3. Определение средств и методов управления в условиях кризисных ситуаций (прежде всего, методологические задачи);

4. Дифференциация технологий менеджмента – в антикризисном управлении большую роль играют анализ и оценка кризисных ситуаций, поиск требуемой информации, разработка управленческих антикризисных решений, а также инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса;

5. Разработка селекции (отбора) персонала и исследование конфликтологии , так как конфликты являются неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Основной принцип антикризисного управления – постоянный мониторинг внутренней и внешней среды организации в целях раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса и своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения предприятия на рынке, его конкурентного статуса.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они заключаются в том, чтобы предпринимать только те меры, которые приведут к положительным эффективным результатам в преддверии, процессе и после кризисной ситуации. Можно выделить следующие основные функции антикризисного управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.2 – Функции и потребность в антикризисном управлении

К основным функциям антикризисного управления относятся:

Ÿ предкризисное управление;

Ÿ управление в условиях кризиса;

Ÿ управление процессами выхода из кризиса;

Ÿ стабилизация неустойчивых положений;

Ÿ минимизация потерь и упущенных возможностей;

Ÿ своевременное принятие необходимых мер и решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Для антикризисного управления особое значение имеет обоснование стратегии развития предприятия.

Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов организации. Она определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию.

В рыночной экономике в условиях жёсткой конкуренции ранее благополучное предприятие может достаточно легко оказаться в состоянии кризиса и неплатёжеспособности. Как показывает опыт, нарушение платёжеспособности в современных условиях является, как правило, следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям, происходящим в его внешней и внутренней среде, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям её развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

Ÿ противодействие кризисным явлениям, замедление процессов кризиса;

Ÿ предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

Ÿ выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

Ÿ последовательный вывод предприятия из кризиса.

Однако в антикризисном управлении применяются и такие стратегии, как:

Ÿ стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

Ÿ рассчитанный риск;

Ÿ предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

В целом стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления:

1) управление кризисами – ограничение его последствий, компенсация причинённого ущерба и возврат к предшествующей ситуации;

2) подготовка к кризисам – формирование специального отдела по проблемам кризисов и необходимых резервов, например;

3) предупреждение кризисов – снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки различных сторон деятельности предприятия;

4) предотвращение контрпроизводства – деструктивных последствий производства как в нормальных, так и в кризисных условиях.

Этапы антикризисного управления:

1. Анализ состояния внешней среды (макро- и микросреды) и определение миссии предприятия;

2. Исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций – создание системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения кризиса;

3. Стратегический контроллинг деятельности предприятия (система обеспечения долгосрочного существования компании на рынке) и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

4. Оперативный контроллинг – оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5. Разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

6. Постоянный учёт риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, в котором предусмотрены и эффективно применяются меры по:

Ÿ предвидению опасности кризиса;

Ÿ анализу его симптомов и причин;

Ÿ разработке и реализации мер по финансовому оздоровлению предприятия;

Ÿ использованию кризиса для последующего развития предприятия.

Многообразие антикризисного управления помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (см. рис. 4.3).

Рисунок 4.3 –Антикризисное управление: требования к системе,
механизму и процессу управления

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Основными её свойствами являются:

Ÿ гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления, – основаны на отслеживании слабых сигналов о наступающей кризисной ситуации, мобильности и динамичности использования ресурсов (резервов), высокой скорости принятия и реализации решений;

Ÿ склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

Ÿ диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

Ÿ снижение уровня централизма в управлении для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

Ÿ усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции;

Ÿ тщательный отбор персонала, способного эффективно действовать в условиях высокой неопределённости, нехватки ресурсов и времени.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными процессами и технологиями являются:

Ÿ мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

Ÿ осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

Ÿ повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

Ÿ усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

Ÿ использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления , характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

Ÿ мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

Ÿ установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

Ÿ интеграции по ценностям профессионализма;

Ÿ инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

Ÿ корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться:

Ÿ профессиональным доверием, гибкостью и адаптивностью;

Ÿ целеустремлённостью и уверенностью;

Ÿ антибюрократичностью, инициативностью и мотивацией энтузиазма;

Ÿ мобильностью;

Ÿ исследовательским подходом, поддержкой инноваций;

Ÿ самоорганизацией;

Ÿ корпоративностью;

Ÿ принятием персональной ответственности.

Факторы эффективности антикризисного управления организацией. Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными ресурсами.

Основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления, следующие:

Ÿ профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка персонала;

Ÿ высокое качество подготовки управленческого персонала;

Ÿ методология разработки рискованных решений;

Ÿ анализ ситуации и прогнозирование тенденций;

Ÿ корпоративность персонала – понимание и принятие всеми работниками целей организации и проводимых изменений;

Ÿ опора на лидерство;

Ÿ оперативность и гибкость управления;

Ÿ стратегия и качество антикризисных программ;

Ÿ человеческий фактор;

Ÿ мониторинг кризисных ситуаций.

21 Май

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем об антикризисном управлении.

Сегодня вы узнаете:

1. Что подразумевается под этим понятием;
2. Какие задачи и методы антикризисного управления существуют;
3. Какие компании оказывают услуги по антикризисному управлению.

В деятельности любого предприятия или частной компании может произойти ситуация, когда подведены итоги года, сдана отчетность, но результаты не радуют, а совсем наоборот. Есть просрочки по кредитам, поставщики больше не дают рассрочку для оплаты товара. Фактически налицо кризисная ситуация.

Даже если сейчас таких проблем в вашей компании нет, лишней информация точно не будет, поэтому обсудим сегодня, как не допустить кризисных явлений.

Что такое антикризисное управление

Для начала давайте определимся, что вообще понимается под этим термином.

Антикризисное управление – это комплекс процедур, которые проводятся с целью оздоровления деятельности компании и позволяют ей выйти из состояния кризиса.

Задачи антикризисного управления

В направлении профилактики:

• Провести анализ деятельности организации;
• Вовремя выявить начало негативного процесса;
• Оценить, насколько эффективно работают подразделения компании;
• Разработать мероприятия, которые помогут предотвратить кризисные явления.

Если же наличие кризисных явлений уже выявлено, задачи состоят в следующем:

• Распознать кризисные явления;
• Провести профилактические мероприятия по недопущению кризисных ситуаций;
• Преодолеть последствия кризиса;
• Смягчить кризисный процесс;
• Стабилизировать состояние компании;
• Оптимизировать расходы;
• Решить внутренние конфликты в организации;
• Постепенно увеличить прибыль.

Факторы, являющиеся кризисными

Данные факторы можно условно разделить на 2 группы: те, что зависят от деятельности компании и те, что от ее деятельности не зависят (то есть внешние).

К тому, что на предприятии или в компании возникает кризис, приводят следующие ситуации:

• Неправильно организованная бюджетная и кредитная политика;
• Ошибки, которые были допущены в разработке финансовой стратегии;
• Непрофессиональный уровень ;
• Высокий уровень износа производственного оборудования;
• Непрофессионализм управленческих кадров.

В данном списке приведены основные факторы, наличие которых может спровоцировать кризисные явления на любом предприятии.

Если говорить о глобальных, внешних факторах, то можно назвать:

• Усиление роста инфляции;
• Увеличение числа безработных;
• Нестабильные курсы валют;
• Нестабильность политической и экономической ситуации в государстве в целом.

Какие существуют методы антикризисного управления

Управление любого типа подразумевает, что будет применяться целый комплекс различных методик. В антикризисном управлении все происходит так же.

Мы предлагаем рассмотреть несколько самых распространенных методов:

1. Определяем стратегию, в соответствии с которой компания будет развиваться.

Деятельность кризисного предприятия или компании нужно сначала проанализировать, для того, чтобы разработать правильную антикризисную стратегию.

В процессе разработки важно учесть все факторы, о которых мы говорили немного ранее. Только если будет использоваться такой подход, стратегия будет разработана правильно и ее действие станет эффективным.

Выстраивание стратегии состоит из нескольких шагов:

• Проводится диагностика компании, причем всесторонняя;
• После получения результатов диагностики, корректируются цели, стоящие перед компанией;
• Только после этого выбирается стратегия, которая выведет компанию из кризиса.

2. Сокращение уровня затрат.

Не секрет, что компания, которая находится в состоянии кризиса, испытывает трудности финансового характера. В такой ситуации применить такой метод является совершенно правильным шагом.

Затраты уменьшают несколькими способами: сводят к нулю расходы, которые к основной деятельности компании не относятся, оптимизируют расходы на сотрудников и так далее.

3. Внесение изменений в структуру компании.

Чаще всего применяется реорганизация. Благодаря такой методике положение фирмы стабилизируется.

4. Формирование отчетности.

Отчетность должна быть составлена так, чтобы она отражала реальное положение дел в организации. В противном случае она просто не имеет смысла.

Поэтому за основу отчета берется аналитика по движению денежных средств, а также анализ, насколько проблемная компания вообще .

5. Увеличение потока денежных средств.

Это шанс провести антикризисные мероприятия в полном объеме. Для этого нужно определиться, каким образом денежный поток может быть увеличен.

При выводе компании из кризиса обычно используются все эти методы в комплексе.

Вывод компании из кризиса: этапы

Чтобы кризисные явления не развивались и не усугублялись, нужно знать, что сделать, чтобы вывести компанию из тяжелой ситуации.

Шаг 1. Определяем эпицентр кризиса.

Начинать следует с того, чтобы определить, какой участок компании стал отправной точкой проблемы. Возможно ухудшилось качество продукции, сильно выросла , имеют место неоправданно высокие и так далее.

Когда мы точно определим, с чего все началось, можно будет разработать эффективную методику по выводу компании из тяжелой ситуации.

Шаг 2. Проводим работу с сотрудниками.

Это очень важная часть действий по выводу компании из кризиса.

В сложившейся ситуации должны проводиться следующие мероприятия:

• Структуру и численность персонала оптимизируют: прекращают сотрудничество с совместителями, отказываются от услуг работников, которые выполняют незначительный объем работ;
• Коллектив нужно поставить в известность о том, как в реальности обстоят дела в фирме. Молчание руководства приводит к возникновению слухов и только обостряет ситуацию;
• В коллективе нужно устранить все конфликтные ситуации;
• Стоит в связи с новыми требованиями.

Шаг 3. Снижаем уровень затрат.

Этот шаг должен выполняться в пределах разумного. Не нужно урезать затраты в ущерб качеству продукции, которую выпускает ваше предприятие.

Чаще всего затраты снижают за счет:

• Закупки сырья по более низкой стоимости;
• Заключения контрактов с поставщиками вашего региона;
• Уменьшения размера ;
• Сокращения расходов на хозяйственные нужды.

Проанализируйте все затраты самым тщательным образом, обязательно найдется что-то, что можно сократить до минимума.

Шаг 4. Стимулируем продажи.

Вариантов здесь много. Выбирайте из тех, что подходят к сфере деятельности вашей компании.

Если у вас торговое предприятие – проведите распродажу, если вы что-то производите, то предложите выгодные условия вашим потенциальным клиентам, выпустите скидочные карты и так далее.

Шаг 5. Оптимизируем финансовые потоки.

Для этого можно провести целый комплекс мероприятий:

• Формировать реестры по всем платежам;
• Установить скидки для покупателей, которые приобретают товар за наличные;
• Сократить сроки товарных кредитов;
• Каждый день сверять наличие денежных средств;
• Повысить доход, продав оборудование, которое вы не используете.

Шаг 6. Реструктурируем долги перед кредиторами.

Это очень важная стадия антикризисных мероприятий. Реструктурировать свою задолженность можно применив рассрочку платежей, договориться о полном списании долгов, обменять долговые обязательства на ценные бумаги.

Антикризисное управление персоналом

Управление персоналом в условиях кризиса выделяется в отдельный вид деятельности. Действительно, такие мероприятия можно назвать целой наукой.

Важнейшая цель этих мероприятий состоит в том, чтобы сохранить предприятие жизнеспособным и при этом не растерять квалифицированный персонал.

Мероприятия по антикризисному управлению персоналом решают следующие проблемы:

• Формируют группу специалистов, которые способны провести адаптацию компании к новым условиям;
• Сохраняют самые ценные кадры: людей, внесших максимальный вклад в развитие компании;
• Не просто сокращают кадры, а приводят штат в рациональную структуру;
• Снижают или полностью ликвидируют напряжение в коллективе и недоверие к руководителям.

Важнейшим момент, который является гарантией эффективного управления персоналом – это верно выбранная кадровая политика.

Антикризисная кадровая политика делится на несколько основных типов:

• Активный тип . Руководство обладает полной информацией и может прогнозировать развитие событий;
• Пассивный тип . Персонал и руководители действуют не по четкому плану, а просто стараются ликвидировать последствия кризиса;
• Превентивный тип . Характеризуется тем, что у руководства отсутствуют методы влияния на ситуацию;
• Реактивный тип . Руководство занимается общим наблюдением, контролирует только отдельные симптомы кризиса.

Методы работы с кадрами при антикризисном управлении

Самые распространенные методики рассмотрим сейчас.

1. Принудительные организационные изменения.

Дорогостоящее и нежелательное мероприятие. Его использование обосновано только тогда, когда у вас острый дефицит времени. Его суть состоит в глобальном сокращении рабочих мест.

2. Адаптивные изменения.

Конфликты в коллективе разрешают используя компромиссы, сделки и прочее. Такую методику применяют, когда сторонники изменений не являются руководителями, но хотят внедрить что-то новое.

3. Кризисная методика.

Если руководитель понимает, что кризиса не избежать, он предпринимает следующие шаги:

• Убеждает сотрудников в том, что кризиса избежать невозможно;
• Позиционирует себя как спасателя в случае наступления кризиса.

4. Управление сопротивлением.

В условиях кризиса сопротивление персонала меняется на поддержку руководства. Ваша задача в этой ситуации не бороться с людьми, а не допустить паники.

Для того чтобы выявить кадры, которые оказывают большое сопротивление реализации антикризисной программы, а следовательно, могут создать напряженность в коллективе, используют следующие методики:

• Предлагают им другие должности в других структурных подразделениях;
• Проводят ;
• Предлагают ;
• Предлагают .

В итоге получается следующее: сотрудники должны видеть, что руководство держит ситуацию под контролем и не допустит негативных последствий.

Для этого существует несколько приемов:

• Донесите до каждого сотрудника, что владеете ситуацией;
• Подберите команду для работы в кризис: каждый человек должен быть занят и понимать, что он принимает участие в исправлении ситуации;
• Не впадайте в панику, не реагируйте бурно: сотрудники будут поступать так же;
• Замедляйте шаг, когда идете: это вызовет уверенность работников в том, что руководитель спокоен и знает, что делать.

Антикризисное управление финансами

Кризисная ситуация может возникнуть на любой стадии деятельности компании. В финансовом плане они выражаются в том, что растет , возникают просрочки по налоговым платежам. Все эти ситуации являются предвестниками последующей нетрудоспособности.

Принципы антикризисного финансового управления:

1. Повышенная готовность к нарушениям финансового равновесия компании.

Финансовая ситуация в организации очень изменчива. Она реагирует не только на воздействие внешних, но и внутренних факторов. Финансовые менеджеры должны быть готовы к таким изменениям, которые могут произойти в любой момент.

2. Диагностика кризисных явлений на раннем этапе.

Это позволяет вовремя подключить все возможности к их нейтрализации.

3. Оперативное реагирование на кризисные явления.

Любое кризисное явление может не только расширяться, но и порождать другие. Поэтому чем раньше подключится антикризисный механизм, тем вероятнее, что финансовое равновесие восстановится.

4. Подключение эффективных форм санации компании.

Если финансовое состояние организации не позволяет пресечь кризисные явления за счет внутренних резервов, нужно использовать внешнюю помощь, которая проявляется в форме санации. Она может быть проведена до компании, так и в процессе него.

5. Реакция организации в соответствии со степенью реальной угрозы.

Механизмы по нейтрализации кризисных явлений должны быть соразмерны уровню их реальной угрозы. В противном случае вы или не получите нужного эффекта либо, наоборот, понесете слишком серьезные затраты.

Этапы восстановления финансовой стабильности предприятия

Для восстановления финансовой стабильности предприятия, вы должны выполнить следующие шаги:

1. Восстановить платежеспособность.

Это самая неотложная задача по стабилизации компании. По всем долговым обязательствам вносятся платежи, что помогает избежать процедуры банкротства. В такой ситуации отсекают все лишнее: сокращают текущие потребности, сокращают расходы на командировки и так далее.

2. Восстановить финансовую устойчивость.

Это вполне можно сделать за короткий период, если предпринять ряд таких мер, как:

• Сократить управленческий аппарат;
• Прекратить выпуск нерентабельной продукции;
• Сократить часть вспомогательных служб;
• Отказаться от программ, которые финансируются за счет прибыли вашего предприятия.

3. Обеспечиваем финансовую стабильность на длительное время.

Для этого поступаем следующим образом:

• Внедряйте новые виды продукции, которая сможет конкурировать на рынке;
• Повышайте качество вашей продукции и улучшайте ее потребительские свойства;
• Сократите сроки по расчетам за продукцию, которую поставляете другим;

Если финансовая устойчивость предприятия будет обеспечена на длительное время, это позволит сократить привлечение кредитных средств.

Как сделать предприятие устойчивым к кризису

Всегда эффективнее предотвратить проблемы, чем потом их решать. Это простая истина и знают ее все, только не все ей следуют.

Актуальна она и в случае с кризисом на предприятии. Поэтому мы дадим несколько рекомендаций по профилактике возникновения кризисных явлений.

1. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений.

Обращайте внимание не только на правильность ведения отчетности, но и осуществляйте ее анализ. Если делать это периодически и внимательно, можно увидеть признаки кризисной ситуации до того, как проблему уже нужно будет исправлять. Вы сможете принять нужные меры сразу, а не ждать, пока грянет гром.

2. Обращайтесь к антикризисному управляющему.

Если ситуация уже серьезная, не пытайтесь сами ее исправить. Не факт, что сможете исправить, а вот хуже сделаете однозначно. Заручитесь помощью специалиста, который проанализирует ситуацию, разработает план действий, оптимизирует ваши расходы. Это позволит избежать крупных потерь.

3. Запускайте антикризисный механизм вовремя.

Если симптомы только проявились, не затягивайте с ответными мерами. Не доводите дело до катастрофического положения. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если делать это вовремя.

Пример вывода предприятия из кризисной ситуации

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, которая возникла несколько лет назад в крупной сети бытовой техники. Речь пойдет о компании «Эльдорадо».

Долговые обязательства компании превысили 15 млрд. рублей. Репутация организации сильно пошатнулась, крупные поставщики разорвали контракты, а банковские организации стали требовать срочного возврата всех кредитов.

Крупных финансовых потерь удалось избежать, так как международная инвестиционная группа выдала заем на очень крупную сумму. Затем контрольный пакет акций у прежнего собственника был выкуплен, а новый владелец стал проводить комплекс антикризисных мер.

Например, сильно сократились расходы на персонал. В частности, заработную плату сократили до минимальной, систему премирования ликвидировали полностью, управленческое звено урезали вдвое. Меры, безусловно, жесткие, но они дали свой результат, компания потеряла всего 1% от продаж.

Но были допущены и существенные ошибки: большое количество опытных сотрудников просто отказалось работать в новых условиях, были потеряны действительно квалифицированные специалисты. Как следствие, появилось много серьезных конкурентов.

Из этого можно сделать вывод, что режим жесткой экономии на сотрудниках провоцирует совершенно нежелательные явления. Все-таки подход должен быть более гибким.

Компании, предлагающие услуги антикризисного управления

Управление предприятием в кризисной ситуации – сложная процедура. Насколько эффективно все пройдет, во многом зависит от специалистов, разрабатывающих и внедряющих необходимые процессы.

Предлагаем вашему вниманию небольшой обзор компаний, которые предлагают услуги на высоком профессиональном уровне:

БизнесХелпер.

Компания осуществляет деятельность во всех регионах страны, занимается управленческим консалтингом. Проводит глубокую диагностику компании и учитывает все специфические особенности конкретной организации.

Навигатор-Консалт.

Компания действует на рынке 14 лет. Все специалисты компании аттестованы, имеют соответствующие сертификаты. Своим клиентам компания предлагает аудиторские, консалтинговые и оценочные услуги.

RESTCONSALT.

Специализация этой компании – и .

Она предлагает следующий комплекс услуг:

• Услуги по управлению в кризисной ситуации;
• Услуги по сопровождению деятельности заведений;
• Брокерские и аудиторские услуги.

Заключение

Подведем итог. Благодаря грамотному антикризисному управлению можно успешно преодолеть сложную ситуацию на предприятии. Даже если денежных средств в вашей компании недостаточно, проблему можно решить.

И хотелось бы высказать пожелания нашим читателям: пусть тема, которую мы обсуждали сегодня не коснется , а информация, полученная из статьи, послужит просто теоретическим материалом.